艱難困苦地創(chuàng)業(yè)，快速地發(fā)展，然后卻又迅速地倒閉，無(wú)數(shù)的中國(guó)家族企業(yè)如何才能走出這條惡性循環(huán)的不歸之路？周坤先生在近40年的職業(yè)生涯中，從基層的普通員工一直做到三家上市公司總裁，并深入接觸了無(wú)數(shù)知名的中國(guó)家族企業(yè)，因而感悟頗深，對(duì)家族企業(yè)傳承困難的現(xiàn)狀很有發(fā)言權(quán)。
在本書中，周坤先生從分析家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)入手，深入探討困擾家族企業(yè)的“四大內(nèi)傷”、用人、接班、傳承以及文化建設(shè)等問(wèn)題，并系統(tǒng)闡述了家族企業(yè)的規(guī)范化管理體系，為家族企業(yè)傳承與可持續(xù)發(fā)展提供了成功之道。
本書結(jié)合國(guó)內(nèi)外家族企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)及失敗教訓(xùn)，由表及里，對(duì)一個(gè)極為敏感的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行了深入剖析。其中不乏我們熟悉的國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)，包括美國(guó)杜邦、沃爾瑪、福特、洛克菲勒、日本松下、浙江萬(wàn)向集團(tuán)、方太集團(tuán)等，更有興衰的歷代王朝及古今的成功家族。由于家族企業(yè)也同歷代王朝一樣，不重視家庭教育和傳承，企業(yè)就會(huì)滅亡，因此家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)重視對(duì)子女的教育和培養(yǎng)。相信很多中國(guó)讀者都能產(chǎn)生共鳴，并從書中獲得啟發(fā)和幫助。
周坤先生，2004年度“十佳優(yōu)秀實(shí)戰(zhàn)型講師”之一，著名實(shí)戰(zhàn)派管理專家，現(xiàn)任深圳市新全息企業(yè)管理咨詢有限公司、上海全息管理咨詢有限公司首席顧問(wèn)。曾任數(shù)家上市公司總裁，北京大學(xué)企業(yè)管理與文化研究會(huì)顧問(wèn)，原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委1000家大型企業(yè)廠長(zhǎng)經(jīng)理培訓(xùn)班主講導(dǎo)師、中央黨校民企總裁班高級(jí)講師，北大、清華、西安交大等一流學(xué)府EMBA班高級(jí)講師等。
周坤先生近十年來(lái)從事企業(yè)管理顧問(wèn)與培訓(xùn)工作，服務(wù)的客戶包括：摩托羅拉（中國(guó)）、諾基亞（中國(guó)）、IBM（中國(guó)）、杜邦、奧林巴斯、紅塔集團(tuán)、長(zhǎng)春一汽、TCL、中興通訊、創(chuàng)維集團(tuán)、萬(wàn)科集團(tuán)、中國(guó)人保、中國(guó)遠(yuǎn)洋等100多家國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)，深受企業(yè)界人士的好評(píng)。


作者序
引言 徘徊在“鬼門關(guān)”前的中國(guó)家族企業(yè)
第一章家族企業(yè)，一個(gè)毀譽(yù)參半的名詞
一、什么是家族企業(yè)
（一）家族企業(yè)的定義
（二）家族企業(yè)的類型
（三）家族企業(yè)的特性
二、家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)
（一）家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)
（二）家族企業(yè)的劣勢(shì)
三、現(xiàn)代企業(yè)成功的要素
四、家族企業(yè)存在的問(wèn)題
五、中國(guó)家族企業(yè)變革之兩難

第二章 家族企業(yè)的四大“內(nèi)傷”
一、家族企業(yè)內(nèi)傷之“螞蟻現(xiàn)象”
（一）有趣的“螞蟻現(xiàn)象”
（二）“螞蟻現(xiàn)象”的解決之道
二、家族企業(yè)內(nèi)傷之“弱智現(xiàn)象”
（一）家族企業(yè)的“近親繁殖”與“弱智現(xiàn)象”
（二）“弱智現(xiàn)象”的解決之道
三、家族企業(yè)內(nèi)傷之“游擊現(xiàn)象”
（一）“游擊現(xiàn)象”的表現(xiàn)
（二）“游擊現(xiàn)象”的解決之道
四、家族企業(yè)內(nèi)傷之“半仙現(xiàn)象”
（一）可怕的“半仙現(xiàn)象”
（二）“半仙現(xiàn)象”的解決之道
五、家族企業(yè)的決策模式選擇

第三章 家族企業(yè)的用人問(wèn)題
一、家族企業(yè)的人才困惑
二、家族企業(yè)的避親問(wèn)題
（一）小型企業(yè)不避親
（二）中型企業(yè)應(yīng)避親
（三）大型企業(yè)不避親
三、不同時(shí)期的人力資源價(jià)值取向
四、家族企業(yè)的“內(nèi)”與“外”問(wèn)題
（一）“內(nèi)外有別”
（二）“內(nèi)外有別”的反思及解決之道
五、“內(nèi)外有別”的危害
（一）危害一——弄假成真，反客為主
（二）危害二——人心不平，管理困難
（三）危害三——肥水不流外人田

第四章 家族企業(yè)的接班問(wèn)題
一、中國(guó)家族企業(yè)的困惑
（一）中國(guó)家族企業(yè)的三個(gè)困惑
（二）家族企業(yè)的“三代之癢”
二、中國(guó)家族企業(yè)的傳承問(wèn)題
（一）傳承困難的中國(guó)家族企業(yè)
（二）傳統(tǒng)觀念對(duì)企業(yè)的影響
（三）國(guó)企與私企的不同問(wèn)題
三、家族企業(yè)接班的困惑
（一）家族企業(yè)接班的現(xiàn)狀
（二）企業(yè)傳承與思維模式的關(guān)系
（三）人類傳承的問(wèn)題
（四）人類動(dòng)物學(xué)研究的結(jié)論——來(lái)自動(dòng)物的啟迪
（五）人類繼承與傳承的區(qū)別
（六）能力與愿力的作用
（七）遺囑的撰寫與作用
（八）逆向的思考
四、家族企業(yè)兩代人的代溝與差異
（一）吃苦耐勞的兩極分化
（二）珍惜財(cái)富的兩極分化
（三）深感危機(jī)的兩極分化
（四）注重感情的兩極分化
（五）重視責(zé)任的兩極分化
五、家族企業(yè)兩代傳承警世言
（一）創(chuàng)業(yè)期
（二）發(fā)展期
（三）穩(wěn)定期
（四）退出期
六、家族企業(yè)的出路
（一）家族企業(yè)的發(fā)展路徑
（二）家族企業(yè)發(fā)展路徑循環(huán)圖
（三）中國(guó)古代的用人之道
（四）家族企業(yè)選拔接班人的變革之路
（五）家族企業(yè)的變通之路

第五章 家族企業(yè)的傳承問(wèn)題
一、值得思考的傳承問(wèn)題
（一）人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂
（二）幾個(gè)值得思考的問(wèn)題
二、傳承的要素——“貴族”基因
（一）“貴族”基因
（二）“貴族”基因的傳承
（三）暴發(fā)戶
三、“貴族”的平民化
四、家族企業(yè)的“貴族化”

第六章 家族企業(yè)的文化建設(shè)
一、狹隘的家族企業(yè)文化
（一）國(guó)有企業(yè)的文化
（二）家族企業(yè)的文化
二、什么是文化
（一）文化的定義及特性
（二）文化的作用力
三、中國(guó)的傳統(tǒng)文化
（一）中國(guó)人的尊卑等級(jí)
（二）羞恥文化與內(nèi)疚文化
（三）法、理、情
四、企業(yè)文化的四個(gè)層次
（一）表層文化——視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)
（二）淺層文化——行為聽(tīng)覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)
（三）中層文化——現(xiàn)代企業(yè)管理制度
（四）深層文化——理念識(shí)別系統(tǒng)
五、組織行為的四個(gè)模型
（一）正式組織和非正式組織
（二）組織行為四模型
六、日、美、亞洲“四小龍”企業(yè)文化的啟示
（一）日本
（二）美國(guó)
（三）韓國(guó)
（四）新加坡
（五）中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)
（六）中國(guó)香港地區(qū)
七、家族企業(yè)文化建設(shè)方面的建議

第七章 家族企業(yè)管理體系的建立
一、企業(yè)的管理系統(tǒng)
（一）中國(guó)企業(yè)管理的誤區(qū)
（二）企業(yè)管理的建制
（三）企業(yè)管理的核心系統(tǒng)
（四）中國(guó)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

二、家族企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃問(wèn)題
（一）國(guó)企與私企的不同問(wèn)題
（二）家族企業(yè)的發(fā)展短視
（三）戰(zhàn)略規(guī)劃流程
（四）企業(yè)戰(zhàn)略地圖
（五）戰(zhàn)略和計(jì)劃控制機(jī)制
（六）對(duì)家族企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃方面的建議
三、家族企業(yè)的管理規(guī)范問(wèn)題
（一）家族企業(yè)的管理混亂
（二）規(guī)范化管理
（三）將組織準(zhǔn)備納入戰(zhàn)略地圖
（四）對(duì)家族企業(yè)管理規(guī)范化方面的建議
四、家族企業(yè)的人力資源問(wèn)題
（一）家族企業(yè)的人才缺乏
（二）統(tǒng)一企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)
（三）人力資本準(zhǔn)備戰(zhàn)略地圖
（四）對(duì)家族企業(yè)人力資源管理方面的建議
五、家族企業(yè)的市場(chǎng)行為問(wèn)題
（一）家族企業(yè)的市場(chǎng)短視行為
（二）市場(chǎng)營(yíng)銷管理
（三）客戶解決方案戰(zhàn)略地圖
（四）對(duì)家族企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理方面的建議
六、家族企業(yè)的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題
（一）家族企業(yè)的財(cái)務(wù)混亂
（二）傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題
（三）會(huì)計(jì)利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)的區(qū)別
（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略地圖
（五）對(duì)家族企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面的建議

第八章 以史為鑒可自省——歷代王朝傳承史料
一、歷史的借鑒
二、歷史上的反面案例
（一）秦王朝教育的匱乏
（二）劉備的遺囑與遺憾
（三）隋朝的暴政與短命
三、歷史上的正面案例
（一）孔子庭訓(xùn)
（二）顏回家教
（三）顏之推家教原則
（四）姬旦的《姬旦家訓(xùn)》
（五）劉邦的《手敕太子》
（六）曹操的《諸兒令》
（七）唐太宗的《戒皇屬》
（八）《柳氏家訓(xùn)》
（九）康熙的《庭訓(xùn)格言》
（十）雍正的《圣諭廣訓(xùn)》
（十一）《曾文正公家訓(xùn)》
四、清朝體制傳承的啟迪
五、歷史的啟示

第九章 他山之石可攻玉——國(guó)外家族企業(yè)概況

一、中外家族企業(yè)的對(duì)比
（一）美國(guó)家族企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)
（二）中美家族企業(yè)對(duì)比
（三）中外家族企業(yè)差距的根源
二、國(guó)外家族企業(yè)的內(nèi)聚力和成功因素
（一）國(guó)外家族企業(yè)的內(nèi)聚力
（二）國(guó)外家族企業(yè)的成功因素
（三）國(guó)外家族企業(yè)的傳承之道
三、美國(guó)部分家族企業(yè)概況
（一）杜邦集團(tuán)
（二）沃爾瑪公司
（三）摩托羅拉
（四）福特家族
（五）洛克菲勒財(cái)團(tuán)
四、管理大師的見(jiàn)解

第十章 披荊斬棘自有路——國(guó)內(nèi)成功家族企業(yè)傳承案例
一、李氏家族
（一）李嘉誠(chéng)
（二）李氏家族的第二代
二、魯氏家族
（一）魯冠球
（二）魯氏家族的第二代
（三）魯冠球的接班人標(biāo)準(zhǔn)
三、茅氏家族
（一）茅理翔
（二）茅理翔的“口袋論”
（三）茅理翔的“三三制”
（四）茅理翔的“養(yǎng)子親子論”
（五）茅理翔的“團(tuán)隊(duì)論”
（六）茅理翔的“人才論”
四、榮氏家族
（一）榮氏家族的奠基人
（二）榮氏家族的第二代
（三）榮氏家族的第三代
（四）榮氏家族的第四代
（五）榮氏家族的第五代
五、其他家族企業(yè)
（一）張謇家族
（二）太太藥業(yè)
（三）更多的案例

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