打破促銷怪圈
打破促銷怪圈 作者：盧強 目錄： 1.從戰(zhàn)略上走出促銷怪圈 1 1.1.控制生產(chǎn)能力 2 1.2.正確判斷市場形勢和需求潛力 2 1.3.正確認(rèn)知產(chǎn)品生命周期和市場份額的含金量 3 1.4.細(xì)分市場和產(chǎn)品差別化 3 1.5.通過產(chǎn)品改造來降低成本 5 1.6.提高管理水平，回避過度促銷 6 1.7.寡頭市場的潛在默契 7 1.8.從產(chǎn)品特性上避免惡性促銷 7 1.9.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 8 2.從戰(zhàn)術(shù)上走出促銷怪圈 8 2.1.提高促銷的策劃質(zhì)量和執(zhí)行水平 8 2.2.應(yīng)對競爭對手的促銷攻擊 9 2.3.防止由經(jīng)銷商引發(fā)過度促銷 9 2.4.防止銷售人員引起過度促銷 10 2.5.高端產(chǎn)品和低端產(chǎn)品的促銷決策 10 2.6.區(qū)域市場的促銷決策 11 2.7.城鄉(xiāng)市場的促銷決策 12 　　銷售促進(jìn)包括各種多數(shù)屬于短期性的刺激工具，用以刺激消費者和貿(mào)易商較迅速、 較大量地購買某一特定產(chǎn)品/服務(wù)。現(xiàn)實當(dāng)中，某些行業(yè)的促銷卻有些變味，促銷頻率太 高、促銷力度太大、促銷持續(xù)時間太長、促銷方式過于直接地訴諸價格折扣。這種類型 的促銷是一種惡性促銷，或者叫做過度促銷，這種促銷與價格戰(zhàn)之間的區(qū)別很小。但是 真正的價格戰(zhàn)往往是企業(yè)處心積慮布置的戰(zhàn)略行動，有一系列前期準(zhǔn)備，是自上而下的 ，有比較明確的戰(zhàn)略意圖，無論這種意圖最終是否能實現(xiàn)。而過度促銷則是短期、臨時 、被動的戰(zhàn)術(shù)行為，很多時候是自下而上的，有更大的盲目性，其似是而非的“促銷目標(biāo) ”一般都不能兌現(xiàn)。 　　有些時候，企業(yè)某個區(qū)域市場的過度促銷，會引發(fā)當(dāng)?shù)厥袌龈偁帉κ值耐攘Χ鹊?促銷反彈，還會刺激企業(yè)內(nèi)部的跟風(fēng)，嚴(yán)重時，就引起全國性的促銷大戰(zhàn)，變成了事實 上的價格戰(zhàn)。這種價格戰(zhàn)并非企業(yè)所規(guī)劃，其發(fā)生的時機(jī)經(jīng)常不符合良性價格戰(zhàn)的正確 時機(jī)，所以通常會造成企業(yè)盈利能力直線下降，給企業(yè)帶來巨大損失。這種促銷由于盲 目性，會在企業(yè)之間造成誤解，使所有企業(yè)都感到有必要搶先去促銷，以免被動應(yīng)對而 造成更大損失，這時就會出現(xiàn)“促銷是找死，不促銷是等死”的促銷怪圈。 正是由于過度促銷的危害如此之大，企業(yè)應(yīng)該在如何避免過度促銷的問題上做好戰(zhàn) 略、戰(zhàn)術(shù)兩方面的準(zhǔn)備，以正確的行動來規(guī)避惡性的后果。 1.從戰(zhàn)略上走出促銷怪圈 　　從戰(zhàn)略上避免或擺脫促銷怪圈，是最根本的解決之道，一旦惡性促銷開打，很難有 真正贏家。如何規(guī)避惡性促銷，如何能夠超脫于惡性促銷，如何做出促銷決策，企業(yè)應(yīng) 該從以下幾個方面予以關(guān)注。 1.1.控制生產(chǎn)能力 　　在某些行業(yè)，規(guī)模生產(chǎn)可以有效降低生產(chǎn)成本，從而在競爭中占據(jù)有利地位，但是 如果沒有規(guī)模銷售，那生產(chǎn)成本再低也沒有意義。很多企業(yè)為了獲得生產(chǎn)規(guī)?；某杀?優(yōu)勢，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)能力，當(dāng)其他企業(yè)也擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，行業(yè)供給能力超過需求容量時 ，悲劇就會發(fā)生。彩電、摩托車、民航等行業(yè)，都曾出現(xiàn)供大于求的局面，結(jié)果是全行 業(yè)虧損。在這種情況下，企業(yè)幾乎別無選擇，只好看誰能熬到最后。 　　當(dāng)整個行業(yè)沒有供大于求，但是由于本企業(yè)生產(chǎn)能力擴(kuò)張過速，超過了銷售增幅時 ，該企業(yè)就會出現(xiàn)生產(chǎn)能力過剩、庫存增大的問題。很多企業(yè)為了避免設(shè)備閑置、收回 固定資產(chǎn)投資，就不顧一切地去打價格戰(zhàn)、做促銷，直接導(dǎo)致盈利能力的下降，甚至虧 損。 　　當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力超過銷售能力時，巨大的庫存和生產(chǎn)設(shè)備閑置的財務(wù)壓力，會促 使企業(yè)鋌而走險，訴諸于價格戰(zhàn)、惡性促銷，這種飲鴆止渴的戰(zhàn)術(shù)選擇源于最初的戰(zhàn)略 判斷失誤，所以，要避免這種類型的惡性促銷，必須從源頭著手，正確認(rèn)知行業(yè)發(fā)展趨 勢和本企業(yè)銷售能力，控制生產(chǎn)能力，減少固定資產(chǎn)投資，可以在一定程度上外包部分 生產(chǎn)，銷量大時，多一些外包，銷量小時，少一些外包，以合作企業(yè)的生產(chǎn)能力來作為 自己的減壓閥，防止自己的產(chǎn)能被“套住”，防止自己被動地卷入惡性促銷。 1.2.正確判斷市場形勢和需求潛力 　　正確判斷形勢和需求潛力，可以使企業(yè)制定一個合理的銷售目標(biāo)。某些企業(yè)在制定 銷售目標(biāo)時，過于追求短期利益，樂于制定一個過高的指標(biāo)，希望激勵業(yè)務(wù)人員全力以 赴地開展工作。但實際上經(jīng)常適得其反，業(yè)務(wù)人員為了實現(xiàn)過高的銷售指標(biāo)，被迫多做 促銷來刺激銷售提升。銷售在促銷的刺激下會在短期內(nèi)上升，但是由于透支了需求，所 以以后的促銷力度必須更大，才能維持同等規(guī)模的銷售，有時即使力度更大也不一定能 夠提升多少銷量，于是導(dǎo)致利潤水平快速下降。 　　當(dāng)競爭對手也以促銷相應(yīng)對時，情況就更遭，這時促銷的作用會更小。當(dāng)銷售上升 不能收回促銷的投入時，盈利水平就會下降。 　　2001年，清華紫光出現(xiàn)歷史上稍有的虧損，原因就在于此。2001年紫光主營收入增 長非?？捎^，比2000年增長一倍，但是毛利率由1999年的23.28%降至2001年中期的16.5 6%，全年出現(xiàn)虧損，這出乎很多人意料，也出乎紫光的意料。紫光公司在年初高估了市 場需求，不認(rèn)為2001年會是IT業(yè)發(fā)展低谷，提出要“充分把握市場機(jī)遇，提高市場占有率 ，提升品牌知名度”，追求“專業(yè)化、規(guī)模化”。為了實現(xiàn)預(yù)期銷量，2001年8、9月間，清 華紫光掀起掃描儀降價狂飆，平均降價幅度為20%－30%，其中有一款產(chǎn)品降幅更是高達(dá) 50%。這是紫光繼1999年“499行動”之后，發(fā)起的一次更大的降價行動。此前的2001年暑 期及5、6月間，紫光筆記本也進(jìn)行了各種降價促銷活動。大幅降價，導(dǎo)致公司主營產(chǎn)品 的毛利率降低；同時投放了巨額廣告費用與促銷費用(營業(yè)費用7000多萬元)，導(dǎo)致銷售 費用劇增，終于造成紫光2001年的虧損。 　　更典型的案例是2002年，聯(lián)通公司發(fā)動的CDMA促銷大戰(zhàn)，為了實現(xiàn)一年發(fā)展700萬用 戶的任務(wù)，以便對資本市場有一個交代，聯(lián)通以令人震驚的“大手筆”發(fā)起促銷大戰(zhàn)，聯(lián) 通各省公司各顯其能，推出了無償送手機(jī)、買手機(jī)贈送話費等促銷活動，最后雖然如愿 以償?shù)貙崿F(xiàn)了700萬用戶的指標(biāo)，但是當(dāng)年出現(xiàn)巨額虧損，直到2003年下半年才緩過氣來 。 　　有些企業(yè)具有幾條產(chǎn)品線，產(chǎn)品線之間為了爭奪資源，會有一種提升銷量的沖動。 在這種本位利益的驅(qū)動下，各產(chǎn)品線的經(jīng)理往往不去關(guān)心短期的銷量上升對企業(yè)的盈利 能力造成的傷害，也不會關(guān)心這種促銷對市場的生態(tài)環(huán)境的破壞。 　　有些企業(yè)喜歡根據(jù)發(fā)達(dá)國家的人均消費數(shù)量來預(yù)測我國市場的未來發(fā)展趨勢，通過 兩個不同市場的消費數(shù)量的巨大差距，就認(rèn)為未來發(fā)展速度仍會很快。例如在乳品行業(yè) ，很多人認(rèn)為，由于國內(nèi)人均乳制品消費量遠(yuǎn)低于國外平均水平，因此得出了國內(nèi)市場 潛力巨大的結(jié)論。這種思路導(dǎo)致90年代后期，乳品行業(yè)大規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)能。實質(zhì)上，我國 城市和農(nóng)村的乳制品消費差異甚大，目前我國主要飲奶城市的人均乳制品消費量已高出 全國平均水平的3倍；但在農(nóng)村市場，乳制品消費習(xí)慣的培養(yǎng)還需要相當(dāng)長的一段時間。 和發(fā)達(dá)國家不同，中國市場不是一個均勻的市場，乳品在大城市供給過剩，在農(nóng)村暫時 還沒有需求，這種局面導(dǎo)致了最近2－3年來，乳品行業(yè)的價格戰(zhàn)和大量促銷，導(dǎo)致行業(yè) 利潤率急劇下降。 綜上所述，錯誤的判斷市場形勢和需求潛力、企業(yè)管理層過分施加銷售壓力、產(chǎn)品線之 間為了爭奪銷售資源、簡單類比國內(nèi)市場和發(fā)達(dá)國家市場，都有可能導(dǎo)致一個過高的市 場預(yù)期和過高的銷售指標(biāo)。過高的銷售指標(biāo)又會直接導(dǎo)致惡性促銷等短期行為，最終使 企業(yè)付出代價。企業(yè)必須把對外的市場判斷和對內(nèi)的組織建設(shè)、銷售管理結(jié)合好，防止 上述四類情況出現(xiàn)，才能從根本上避免惡性促銷。 1.3.正確認(rèn)知產(chǎn)品生命周期和市場份額的含金量 　　營銷戰(zhàn)術(shù)的選擇必須與行業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律協(xié)調(diào)，當(dāng)產(chǎn)品生命周期處于成長期或成 熟期前期時，企業(yè)可以通過促銷來擴(kuò)大銷量，即使暫時毛利低一些，也可以通過未來的 較大收益而收回現(xiàn)在促銷費用的投入。但是一旦情勢發(fā)生變化，當(dāng)產(chǎn)品生命周期進(jìn)入成 熟期后續(xù)或衰退期，行業(yè)平均利潤率已經(jīng)很低，而未來整個行業(yè)幾乎沒有什么增長空間 ，這時如果再不計成本的大肆促銷，就是非常錯誤的。由于行業(yè)利潤率已經(jīng)很低，所以 ，大幅度促銷會直接導(dǎo)致盈利惡化，甚至虧損；由于行業(yè)未來走勢趨于衰退，所以即使 得到較大市場份額也不會兌換成未來的盈利。所以，在產(chǎn)品進(jìn)入成熟期之后，行業(yè)增長 幅度下降的大環(huán)境下，大力度的促銷只會既失去眼前利益，又不能收獲長遠(yuǎn)利益，這時 市場份額的含金量非常少，甚至完全沒有含金量。 　　因此，企業(yè)在是否采取促銷，以及采取什么力度的促銷的抉擇中，必須對行業(yè)發(fā)展 的階段性特點有清楚的判斷。如果行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入衰退期，應(yīng)立足于在可盈利的價格上促 銷，寧肯銷量小一些，也要保證盈利，不要為了“虛好看”去擴(kuò)大銷量，最后落個虧損的 結(jié)局。 1.4.細(xì)分市場和產(chǎn)品差別化 　　降價是中小型企業(yè)蠶食大型企業(yè)的絕招，惡性促銷對大型企業(yè)造成的傷害總是超過 中小型企業(yè)，因為大型企業(yè)不僅要付出促銷成本的代價，而且還會喪失部分市場份額， 甚至還會破壞品牌形象。 　　所以大型企業(yè)尤其要采取措施預(yù)防惡性促銷，最好的戰(zhàn)略選擇是通過細(xì)分市場和產(chǎn) 品差別化來區(qū)隔市場、區(qū)隔產(chǎn)品。 　　中小型企業(yè)由于實力弱，很難同時對各個細(xì)分市場發(fā)起攻擊，這樣一來，大型企業(yè) 就把可能的惡性促銷局限在個別細(xì)分市場，從而保護(hù)了其他細(xì)分市場的安全。同時大型 企業(yè)也就有了更多的戰(zhàn)術(shù)選擇，例如，在中小企業(yè)擅長的個別細(xì)分市場發(fā)起促銷攻擊， 以一場消耗戰(zhàn)來減低雙方的利潤，消弱中小企業(yè)的實力，從而在整體上增強了自己的市 場地位。 　　產(chǎn)品差別化則是大型企業(yè)實力的體現(xiàn)，差別化的產(chǎn)品不僅意味著更好的價格、更多 的利潤、更好的品牌形象，還能夠有效避免惡性促銷。在最容易發(fā)生價格戰(zhàn)或惡性促銷 的低端市場，大型企業(yè)也可以通過產(chǎn)品差別化來建立和鞏固競爭優(yōu)勢。 　　惠普在激光打印機(jī)市場上一直有上佳表現(xiàn)，產(chǎn)品系列完整，從高端到低端，應(yīng)有盡 有。但是從2002年第二季度開始，聯(lián)想、三星等企業(yè)首先在低端市場對惠普發(fā)動攻擊， 低端市場的主流價格突然從原來的3000元降低到2400元以內(nèi)，并且有繼續(xù)下探的趨勢。 IDG的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在2002年第二季度到第三季度之間，在增長最快的低端產(chǎn)品上，聯(lián) 想品牌的銷售增長為43%，而惠普只有15%。從購買人群來看，小企業(yè)占到了48%，中型企 業(yè)為19%，而惠普的忠實消費群——政府機(jī)關(guān)和大企業(yè)只有24%。市場的天平正在迅速向低 端傾斜，惠普發(fā)現(xiàn)，在整個市場銷量增長了31%的情況下，自己的銷量只增長了16%。盡 管惠普仍然占據(jù)著絕大多數(shù)的市場份額，但惠普必須做出抉擇——是降價應(yīng)對還是固守高 端。 　　以惠普的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，如果只是單純把現(xiàn)有機(jī)型降價，最多只能把大家都帶入價 格戰(zhàn)的泥沼之中，這樣的惡性競爭不僅帶不來利潤，也會對惠普的品牌形象造成傷害。 惠普沒有簡單的降價，也沒有采取變相降價的促銷大戰(zhàn)，而是有組織有計劃地執(zhí)行自己 的產(chǎn)品策略，以更豐富的產(chǎn)品線發(fā)動新一輪的低端爭霸戰(zhàn)，重新奪回領(lǐng)導(dǎo)市場的主動權(quán) 。 　　惠普首先把市場粗分為三部分：大企業(yè)客戶及政府機(jī)構(gòu)、中小企業(yè)客戶、普通消費 者，其中后兩者都是低端產(chǎn)品的消費群。在高端方面，進(jìn)入者本來就很少，銷售方式也 一般是招標(biāo)，惠普不用擔(dān)心自己的地位。 　　在低端市場上需要贏取的客戶是中小企業(yè)。要讓他們買賬首先就要細(xì)分他們對激光 打印機(jī)的功能訴求、認(rèn)知途徑、購買習(xí)慣和服務(wù)需求，然后相應(yīng)地確定產(chǎn)品設(shè)計、推廣 方式和服務(wù)內(nèi)容。 　　惠普很快總結(jié)出，中小企業(yè)一般對打印機(jī)的輸出速度等技術(shù)指標(biāo)要求不高，但這些 企業(yè)一旦找到明確的贏利方向，業(yè)務(wù)發(fā)展得也很快，單機(jī)版向網(wǎng)絡(luò)共享版的可升級性就 顯得比較重要。另一個不同點是，中小企業(yè)一般沒有專門的IT服務(wù)部門和專業(yè)人員，所 以對IT工具的要求就是基本的打印功能，但要簡單好用，質(zhì)量可靠性能穩(wěn)定。出于這樣 的背景，在購買時他們主要通過最容易接觸到的大眾媒體廣告感性化地了解品牌與產(chǎn)品 。對這些購買者來說，品牌的知名度和價格是最主要的導(dǎo)向力量，而購買是否方便，操 作是否簡單，維修是否容易也是促使購買的重要因素。 　　惠普接下來的一切工作都在這些研究分析的基礎(chǔ)上展開，產(chǎn)品的主要銷售方式從原 來的招標(biāo)變?yōu)榱闶?，市場部門必須更加及時準(zhǔn)確地拿到各型號的銷售數(shù)據(jù)和售后客戶滿 意度的指標(biāo)，以便及時改進(jìn)產(chǎn)品和調(diào) 　　惠普還進(jìn)行了機(jī)構(gòu)調(diào)整，成立了負(fù)責(zé)零售的部門，在這個部門之下有市場調(diào)查、宣 傳、渠道管理、培訓(xùn)等多個業(yè)務(wù)部。 　　整個調(diào)整期大約用了三個季度的時間，待一切準(zhǔn)備停當(dāng)時，惠普激光打印機(jī)在中國 的市場份額跌到了48%的歷史最低點。也就是在這個時候，一場惠普策動的完美風(fēng)暴即將 登陸，惠普稱之為“大爆炸”計劃。 　　一個產(chǎn)品做得好壞關(guān)鍵要看它是否能滿足和引導(dǎo)客戶的需求，在充分調(diào)查市場并推 出適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品之后，惠普還從以下五個...
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