全面預(yù)算管理
預(yù)算管理：需要認識的概念
預(yù)算編制：經(jīng)濟責(zé)任的博奕
預(yù)算控制：尊重和完善“游戲規(guī)則”
預(yù)算考評：心動才能行動
預(yù)算是為了實現(xiàn)目標(biāo)而采取的行動→行動又必須消耗資源→帶來回報；
回報大小決定于資源配比→決定于最小的資源供應(yīng)（木桶理論）；
整合資源：補短重于揚長，注重配比與協(xié)調(diào)總量，整體效能最大化。
委托代理關(guān)系：股東大會→董事會→經(jīng)理層→中層→員工；
委托代理關(guān)系的保證：約定利潤前提下的激勵與約束。
共享式；
事業(yè)部式；
直線職能制；
項目部制；
管理思想資源配置的微觀模式
由上而下
由下而上
基層組織的預(yù)算支持上一級組織的目標(biāo)
通常超過一次循環(huán)
首先確定企業(yè)在未來的經(jīng)營策略
再完成具體的預(yù)算編制
序號 預(yù)算種類 編制單位 編制依據(jù)及說明
9 營業(yè)外收支預(yù)算 子公司 分項目按凈額編制
10 預(yù)計損益表 子公司、
總公司 各子公司依據(jù)貢獻毛益預(yù)算、管理費用及固定性經(jīng)營費用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算編制，而后合并形成總公司預(yù)算
11 零星固定資產(chǎn)及低值易耗品購置預(yù)算 子公司、總公司各職能部門 根據(jù)需要，按資產(chǎn)具體項目分項編制
12 大修理預(yù)算 各固定資產(chǎn)使用單位 各使用單位根據(jù)需要大修理的固定資產(chǎn)具體項目，逐項編制
13 不良資產(chǎn)處理預(yù)算 剝離資產(chǎn)管理中心 分類規(guī)劃各所屬不良資產(chǎn)的處理情況
14 現(xiàn)金流量預(yù)算 子公司 各子公司依據(jù)銷售預(yù)算、采購預(yù)算、主營業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算、變動性經(jīng)營費用預(yù)算、管理費用及固定性經(jīng)營費用預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算、營業(yè)外收支預(yù)算、零星固定資產(chǎn)及低值易耗品、大修理預(yù)算、預(yù)算損益表中有關(guān)現(xiàn)金流量的內(nèi)容編制
15 新增長期投資預(yù)算 總公司投資 管理部 分項目按照投資總額及現(xiàn)金流出時間編制
16 新增長期投資項目投資收益預(yù)算 總公司投資 管理部 分項目按照投資收益總額及現(xiàn)金流入時間編制
17 籌資預(yù)算 總公司財務(wù)部 依據(jù)子公司現(xiàn)金流量預(yù)算、總公司管理費用預(yù)算及投資預(yù)算，按總公司長短期資金結(jié)構(gòu)政策編制
18 預(yù)計現(xiàn)金流量表 總公司財務(wù)部 依據(jù)子公司現(xiàn)金流量預(yù)算及總公司投資預(yù)算和籌資預(yù)算編制
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