人力資源開(kāi)發(fā)概論-組織開(kāi)發(fā)(ppt)
人力資源開(kāi)發(fā)概論
第十一章：組織開(kāi)發(fā)
Organization Development
主要內(nèi)容
組織開(kāi)發(fā)概述
組織開(kāi)發(fā)理論
組織開(kāi)發(fā)方法
組織開(kāi)發(fā)過(guò)程
組織開(kāi)發(fā)面臨的問(wèn)題
組織開(kāi)發(fā)的未來(lái)
學(xué)習(xí)目標(biāo)
能對(duì)組織開(kāi)發(fā)進(jìn)行定義
了解組織開(kāi)發(fā)作為組織變革的O模式的特點(diǎn)
了解組織開(kāi)發(fā)的三種理論
掌握組織開(kāi)發(fā)方法及其實(shí)施中應(yīng)該注意的問(wèn)題
了解組織開(kāi)發(fā)的過(guò)程
認(rèn)識(shí)組織開(kāi)發(fā)面臨的問(wèn)題和未來(lái)
組織開(kāi)發(fā)概述
組織變革的阻力
組織變革的兩種模式
組織開(kāi)發(fā)與人力資源開(kāi)發(fā)
組織開(kāi)發(fā)的定義
組織開(kāi)發(fā)的假設(shè)
進(jìn)行組織開(kāi)發(fā)的條件

組織變革的阻力
勒文 ：1）個(gè)人對(duì)變革有恐懼心理。2）個(gè)人會(huì)傾向于因循守舊。3）個(gè)人會(huì)保護(hù)自己的既得利益維護(hù)。
鄧特和哥德伯格 ：變革的抗拒應(yīng)該被看成是整個(gè)系統(tǒng)的問(wèn)題 。對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)個(gè)體是否抗拒變革并不重要，重要的是組織作為一個(gè)整體是否抗拒變革。
組織變革的兩種模式
組織變革存在兩種模式，一種是E模式（Economic Value）即經(jīng)濟(jì)模式，一種就是我們將要討論的O模式(Organization Capability)，即組織開(kāi)發(fā)模式。
組織開(kāi)發(fā)的定義
組織開(kāi)發(fā)所具有的特征
組織開(kāi)發(fā)通常包括對(duì)組織目標(biāo)、工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略、政策、程序、工作群體行為和結(jié)構(gòu)的批判性考察。
組織開(kāi)發(fā)包括行政的、管理的、職業(yè)的、技術(shù)的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)；包括一系列的干預(yù)技術(shù)。
組織開(kāi)發(fā)的有計(jì)劃性、長(zhǎng)期性。組織開(kāi)發(fā)是一整套的管理變革的過(guò)程和途徑，包括目標(biāo)制定、行為計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)測(cè)。它不可能很快、很容易地解決組織問(wèn)題，需要投入相當(dāng)多的時(shí)間和金錢。
組織開(kāi)發(fā)大量應(yīng)用行為科學(xué)的知識(shí)。如生產(chǎn)部門和銷售部門發(fā)生沖突時(shí)，組織開(kāi)發(fā)就用過(guò)程咨詢技術(shù)或第三方干預(yù)來(lái)促進(jìn)雙方協(xié)調(diào)。組織開(kāi)發(fā)實(shí)際上是教育和培訓(xùn)人們以更好的方式來(lái)辦事。
組織開(kāi)發(fā)主要是用于正在發(fā)展中的工作群體。
組織開(kāi)發(fā)是系統(tǒng)取向和權(quán)變?nèi)∠虻?。組織開(kāi)發(fā)旨在培養(yǎng)與訓(xùn)練組織的自我更新與自我改造，與系統(tǒng)訓(xùn)練方法只針對(duì)受訓(xùn)者個(gè)人或某項(xiàng)專門工作不同。它密切關(guān)注組織各個(gè)部分的關(guān)系。系統(tǒng)取向的基本內(nèi)容就是訓(xùn)練和開(kāi)發(fā)組織各個(gè)部分之間的關(guān)系，使之能有效地共同工作。組織開(kāi)發(fā)不象傳統(tǒng)的培訓(xùn)只強(qiáng)調(diào)一種正確的方法來(lái)處理問(wèn)題，它是權(quán)變的，靈活的。
組織開(kāi)發(fā)強(qiáng)調(diào)用群體培訓(xùn)方法來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題。組織開(kāi)發(fā)要利用解決群體的沖突、對(duì)抗和合作程序的群體訓(xùn)練方法，致力于改進(jìn)人際關(guān)系、群關(guān)系，激發(fā)群體動(dòng)力、開(kāi)辟溝通渠道，建立信任。組織開(kāi)發(fā)不崇尚課堂式的和試驗(yàn)室內(nèi)的無(wú)結(jié)構(gòu)訓(xùn)練，而是要在組織的生命過(guò)程中實(shí)實(shí)在在地解決問(wèn)題。
組織開(kāi)發(fā)在很大程度上依賴人們的經(jīng)驗(yàn)。組織開(kāi)發(fā)常常采用"行為學(xué)習(xí)"方式。
組織開(kāi)發(fā)越來(lái)越重視對(duì)變革的推動(dòng)。組織開(kāi)發(fā)使用變革代理人來(lái)對(duì)組織開(kāi)發(fā)進(jìn)行診斷、發(fā)動(dòng)變革并推動(dòng)變革。
組織開(kāi)發(fā)的假設(shè)
關(guān)于個(gè)人：
個(gè)人有成長(zhǎng)和追求發(fā)展的需要，這在挑戰(zhàn)性和鼓勵(lì)性的環(huán)境中才能得到滿足
大多數(shù)個(gè)人有潛力，能擔(dān)負(fù)組織更大的責(zé)任
關(guān)于群體：
群體對(duì)個(gè)人有極大的影響
群體可能對(duì)組織有害，這可以通過(guò)OD來(lái)改變
群體只有協(xié)作，效率才最高
關(guān)于組織：
組織有系統(tǒng)性，任何一個(gè)子系統(tǒng)的變化都會(huì)影響其他子系統(tǒng)
從命令性的或安撫性的解決問(wèn)題的方法比，公開(kāi)的討論效果可能更好
個(gè)人之間和群體之間的沖突常常與組織有關(guān)
要求組織成員之間競(jìng)爭(zhēng)的策略有時(shí)有用，有時(shí)會(huì)對(duì)成員產(chǎn)生不良影響
進(jìn)行組織開(kāi)發(fā)的條件 －可以進(jìn)行組織開(kāi)發(fā)的組織
1．組織中至少有一個(gè)關(guān)鍵的決策者認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行變革，而且其他的高層管理者并不強(qiáng)烈地反對(duì)變革；
2．這種認(rèn)識(shí)到的變革需要全部或部分地由涉及工作環(huán)境的問(wèn)題而引起的；
3．組織管理者愿意進(jìn)行一種長(zhǎng)期的改革；
4．管理者和員工都愿意以一種開(kāi)放的心態(tài)對(duì)待內(nèi)外部顧問(wèn)提出的組織開(kāi)發(fā)建議；
5．組織中存在一定的信任和合作；
6．高層管理者愿意提供必要的資源來(lái)支持組織內(nèi)部或外部顧問(wèn)的行動(dòng)。
進(jìn)行組織開(kāi)發(fā)的條件 －不可以進(jìn)行組織開(kāi)發(fā)的組織
1．不與顧問(wèn)接觸，人們感覺(jué)不到改革的必要。決策者剛愎自用，拒絕接受變革；
2．組織的管理者更喜歡現(xiàn)實(shí)的東西，他們追求“立竿見(jiàn)影”的方法，這給人們?cè)斐晒芾韺又С肿兏锏腻e(cuò)覺(jué)；
3．管理者或員工不愿意了解組織開(kāi)發(fā)的主要設(shè)想和其價(jià)值，而更喜歡強(qiáng)制執(zhí)行改革；
4．互不信任普遍地存在于決策者之中，以至于在解決沖突問(wèn)題時(shí)，他們不愿同別人交流。在這種情況下，組織成員寧可選擇離開(kāi)也不愿解決他們的問(wèn)題；
5．組織文化很強(qiáng)，既便內(nèi)部沒(méi)有合適的人才，管理者也不愿意從組織外部聘請(qǐng)專家。
組織開(kāi)發(fā)理論
變革過(guò)程理論(Change Process Theory)
變革實(shí)施理論(Change Implementation Theory)
人際過(guò)程干預(yù)理論
(Human Processual Intervention Theory)
技術(shù)系統(tǒng)干預(yù)理論
（Technostructural Intervention Theory）
社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)
（Sociotechnical Systems Designs，STS）
大系統(tǒng)理論(Large Systems)

組織開(kāi)發(fā)理論的局限
在組織開(kāi)發(fā)的研究中，一直就缺乏真正的實(shí)踐設(shè)計(jì)；企業(yè)中大多數(shù)的組織開(kāi)發(fā)實(shí)踐者所掌握的資源很有限，實(shí)際上他們根本就沒(méi)有處在權(quán)利的中心。而只有處在權(quán)利中心的管理者才能真正發(fā)動(dòng)組織開(kāi)發(fā)，也只有他們的投入才能保證組織開(kāi)發(fā)活動(dòng)的成功；
組織開(kāi)發(fā)方法
變革過(guò)程干預(yù)方法
變革實(shí)施干預(yù)方法
技術(shù)系統(tǒng)干預(yù)方法
社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)干預(yù)方法
大系統(tǒng)干預(yù)方法（組織轉(zhuǎn)型變革干預(yù)方法）
變革過(guò)程干預(yù)方法
定義：變革過(guò)程干預(yù)方法是以變革過(guò)程理論為指導(dǎo)發(fā)展起來(lái)的組織開(kāi)發(fā)方法。

程序：變革過(guò)程干預(yù)遵循組織開(kāi)發(fā)的一般程序：咨詢者進(jìn)入組織、定義人際關(guān)系、選擇方法、收集數(shù)據(jù)并進(jìn)行診斷、干預(yù)、減少困難、最后終止咨詢關(guān)系。變革過(guò)程干預(yù)技術(shù)利用五種方法來(lái)處理人際問(wèn)題：溝通、角色澄清、解決問(wèn)題和決策方法、組織標(biāo)準(zhǔn)制定和領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)利運(yùn)用。

分類：培訓(xùn)試驗(yàn)室、調(diào)查反饋

變革實(shí)施干預(yù)方法
人際過(guò)程干預(yù)。它在20世紀(jì)的60-70年代占主導(dǎo)地位。這些干預(yù)方法主要關(guān)注的是改善人際、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系，從而提高組織效率。這一方法的最主要代表是團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一種針對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的組織開(kāi)發(fā)手段。它的目的是改進(jìn)一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的解決問(wèn)題的能力和提高其效率。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法。團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以分兩種類型，一種是家庭式團(tuán)隊(duì)診斷會(huì)議，一種是家庭式團(tuán)隊(duì)建設(shè)會(huì)議。
技術(shù)系統(tǒng)干預(yù)方法
目的：1）改善工作的內(nèi)容、工作的方法和工作中人與人的關(guān)系；2）用更高效的技術(shù)替換低效率的原材料、方法、設(shè)備、工作流設(shè)計(jì)和勞動(dòng)力，從而達(dá)到降低成本的目的；3）改善組織結(jié)構(gòu)。

分類：職務(wù)再設(shè)計(jì)（職務(wù)擴(kuò)大化、職務(wù)豐富化）、可選擇的時(shí)刻表 、組織減肥 、組織再造
社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)干預(yù)方法
社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)（STS）將人際過(guò)程干預(yù)所關(guān)心的方面（人與人的關(guān)系，人的需求）和技術(shù)系統(tǒng)干預(yù)所關(guān)心的方面（工作或者職務(wù)方面的問(wèn)題，例如工作流、任務(wù)的完成和績(jī)效等）結(jié)合起來(lái)考慮。

STS方法的技巧和設(shè)計(jì)原則來(lái)源于大量的行為科學(xué)研究。它是建立在兩個(gè)基本的理論假設(shè)基礎(chǔ)上的，一個(gè)假設(shè)是，組織和工作單位既是一個(gè)社會(huì)團(tuán)體，作為社會(huì)團(tuán)體，我們看重的是它所產(chǎn)生的社會(huì)和心理成果 。STS的另外一個(gè)假設(shè)是，這個(gè)系統(tǒng)對(duì)于它周圍的環(huán)境是開(kāi)放的。

STS干預(yù)技術(shù)在實(shí)施過(guò)程中主要是通過(guò)四個(gè)要素來(lái)控制的：權(quán)利、信息、知識(shí)和技能、報(bào)酬。

分類：品質(zhì)圈、全面質(zhì)量管理和自我管理工作團(tuán)隊(duì)。

大系統(tǒng)干預(yù)方法
基本理念：價(jià)值觀是決定人們行為的最根本的原因，只有在價(jià)值觀方面進(jìn)行變革，才能真正實(shí)現(xiàn)變革。
分類：文化變革、學(xué)習(xí)型組織
組織開(kāi)發(fā)的過(guò)程
介入
診斷
行動(dòng)計(jì)劃
實(shí)施
評(píng)估
采納
退出

介入
區(qū)分客戶和資助者。
走進(jìn)客戶的世界。
明確問(wèn)題。
確定相關(guān)當(dāng)事人。
選擇組織開(kāi)發(fā)專家。
建立信任關(guān)系。
了解組織發(fā)價(jià)值觀和權(quán)利體系。
簽訂合同。
診斷
啟動(dòng)
分析
反饋

行動(dòng)計(jì)劃
選擇行動(dòng)計(jì)劃（組織干預(yù)方式）
評(píng)價(jià)相關(guān)信息。
對(duì)需要進(jìn)行的變革達(dá)成一致意見(jiàn)。
制定變革策略。
建立一個(gè)跟蹤和管理變革過(guò)程的系統(tǒng)。
明確變革的角色。


實(shí)施
1）激勵(lì)變革
2）創(chuàng)造愿景
3）為變革形成政治支持
4）管理變革過(guò)程
5）維持變革，并使變革制度化
組織開(kāi)發(fā)面臨的問(wèn)題
組織開(kāi)發(fā)的目標(biāo)的矛盾性。
組織開(kāi)發(fā)可能帶來(lái)新的問(wèn)題。
組織開(kāi)發(fā)效果不穩(wěn)固。
組織開(kāi)發(fā)可能帶來(lái)的破壞。
組織開(kāi)發(fā)的未來(lái)
組織開(kāi)發(fā)將從強(qiáng)烈的人文關(guān)懷和福利色彩到戰(zhàn)略色彩和提升組織績(jī)效色彩。隨著對(duì)變革的需求越來(lái)越大，對(duì)組織開(kāi)發(fā)的需求將變得更大。組織開(kāi)發(fā)將成為組織日常運(yùn)作的一個(gè)組成部分。計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息管理技術(shù)的發(fā)展使得信息的收集、整理和分析變得更容易，這使得特別依賴信息的組織開(kāi)發(fā)有了更堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。技術(shù)的進(jìn)步可能改變組織開(kāi)發(fā)的程序和過(guò)程，可能節(jié)省更多的時(shí)間和成本。資料和信息積累更加容易后，可能將使說(shuō)明組織開(kāi)發(fā)的價(jià)值變得容易起來(lái)。此外，組織開(kāi)發(fā)將越來(lái)越跨文化、國(guó)際化。在是全球化趨勢(shì)下的一個(gè)必然結(jié)果。因此，我們可以預(yù)測(cè)，組織開(kāi)發(fā)這顆人力資源開(kāi)發(fā)體系中的“皇冠”也許會(huì)以新的面目出現(xiàn)。
本章總結(jié)
本章首先介紹了組織開(kāi)發(fā)的含義和特征，在此基礎(chǔ)上分析了組織開(kāi)發(fā)和人力資源開(kāi)發(fā)的關(guān)系，并討論了組織變革可能會(huì)面臨的阻力。接下來(lái)本章闡述了組織變革的兩種模式，并對(duì)這兩種模式進(jìn)行了比較。本章還對(duì)組織開(kāi)發(fā)的三種理論的內(nèi)容和局限性進(jìn)行了較為全面的介紹。在此基礎(chǔ)上，本章討論了組織開(kāi)發(fā)的方法，并詳細(xì)分析了組織開(kāi)發(fā)的過(guò)程。最后，本章指出了組織開(kāi)發(fā)目前面臨的問(wèn)題和未來(lái)的發(fā)展方向。
問(wèn)題與練習(xí)
如何將管理開(kāi)發(fā)項(xiàng)目（例如高層管理者的繼任計(jì)劃）和組織開(kāi)發(fā)項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)？請(qǐng)具體設(shè)計(jì)一個(gè)方案？
如果你是是一個(gè)藍(lán)領(lǐng)工人，你愿意在一種什么樣的工作團(tuán)隊(duì)中工作？為什么？
對(duì)你自己正在從事的一個(gè)職務(wù)（或者是你的親友從事的職務(wù)）的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，對(duì)此職務(wù)提出改進(jìn)建議，請(qǐng)按照書(shū)中所描述的技術(shù)系統(tǒng)干預(yù)理論和方法設(shè)計(jì)一個(gè)針對(duì)這個(gè)職務(wù)的具體的組織開(kāi)發(fā)方案。
你是公司的人力資源開(kāi)發(fā)主管，公司現(xiàn)在正在向高度參與組織轉(zhuǎn)變，請(qǐng)問(wèn)你的工作將發(fā)生什么變化來(lái)適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變？
你是公司的人力資源開(kāi)發(fā)主管，公司正在準(zhǔn)備推行全面質(zhì)量管理，請(qǐng)問(wèn)你可以從你的部門進(jìn)行什么工作來(lái)幫助這一活動(dòng)的進(jìn)行？

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