潘朝金老師《集團管控》

  培訓講師：潘朝金

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潘朝金
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潘朝金老師《集團管控》詳細內(nèi)容

潘朝金老師《集團管控》

集團管控實務(wù)
第一部分、集團管控體系
一、集團管控概述
1、什么是集團管控？
2、集團管控常見的問題
3、集團管控必須從“行政型”向“治理型”轉(zhuǎn)變
二、管控模式選擇
1、按照集分權(quán)程度的大小，母子公司管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式
2、集團管控模式之一：財務(wù)管理型、
財務(wù)管理型模式分析
財務(wù)型管控模式的優(yōu)點和缺點
3、集團管控模式之二：戰(zhàn)略管理型
戰(zhàn)略管理型模式分析
戰(zhàn)略型管控模式的優(yōu)點和缺點
4、集團管控模式之三：操作管理型
操作管理型模式分析
操作型管控模式的優(yōu)點和缺點
案例分析：萬科集團管控模式的變遷
三、組織架構(gòu)匹配
1、大型集團企業(yè)一般采用的組織結(jié)構(gòu)類型有職能制、事業(yè)部制或子公司制
2、集團企業(yè)3種常用組織結(jié)構(gòu)的特點和適用性
案例：直線職能制組織架構(gòu)——中國城市建設(shè)控股集團
案例：直線職能制組織架構(gòu)——中國石油化工集團
案例：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)——東風汽車集團
案例：控股子公司制組織結(jié)構(gòu)——華潤集團
3、選擇企業(yè)集團內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的原則
四、管控體系探討
思考：如何看待東風鴻泰的管控體系？
第二部分、集團管控實務(wù)
一、集團總部價值創(chuàng)造
1、總部創(chuàng)造價值的四種模式
2、公司總部創(chuàng)造價值的五種方式
3、公司總部主要進行三個層次的活動和服務(wù)
4、集團管控方式分類
央企案例：階段性、動態(tài)性的集團管控——寶鋼集團
國際案例：一流的管理，軌道化的集團管控——臺塑集團
民營案例：復星集團。多元化集團如何實施有效的管控？
二、公司權(quán)責體系構(gòu)建
1、集團責權(quán)體系概述
責權(quán)體系分析框架5要素
責權(quán)體系劃分的原則
2、責權(quán)體系設(shè)計
A、基于管控設(shè)計原則劃分管控邊界
公司層面的責權(quán)體系責權(quán)分類
各種職權(quán)需要明確的定義
不同的管控模式具有不同的集分權(quán)程度，分為操作型管控模式、戰(zhàn)略型管控模式、財務(wù)型管控模式
案例示意：李寧集團責權(quán)劃分
財務(wù)責權(quán)劃分
投資管理權(quán)責
戰(zhàn)略管理權(quán)責
共享服務(wù)權(quán)責
B、小邊界－職能邊界與職能對應(yīng)
C、微邊界－活動邊界
3、集團責權(quán)體系變革步驟
三、管控流程設(shè)計優(yōu)化
1、常見的流程缺陷——逐級審批、效率低下
2、流程設(shè)計三部曲
案例：北汽控股選擇以戰(zhàn)略型控股為主的管控模式
案例分析：河南水利建設(shè)投資有限公司集團管控案例

 

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