變革年代，唯一不變的是變化：
醫(yī)藥政策環(huán)境和市場環(huán)境在過去一段時(shí)間發(fā)生了巨大的變化；如藥品供大于求；過度競爭；專項(xiàng)整治醫(yī)藥購銷過程中的商業(yè)賄賂活動(dòng)；藥品價(jià)格的大范圍大幅度調(diào)整；醫(yī)、藥分離的探索，分業(yè)管理或收支兩條線的試點(diǎn)；招標(biāo)采購/掛網(wǎng)限價(jià)招標(biāo)，掛網(wǎng)銷售；單病種限價(jià)收費(fèi)的試點(diǎn)與推廣；知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)；平價(jià)藥品物流體系；過度處方、過度醫(yī)療，民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張與普及和大宗集團(tuán)采購；公立醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制逐步建立，醫(yī)療衛(wèi)生體制的進(jìn)一步改革等行為都將深刻地影響醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展和變化。過去二十多年來大部分國內(nèi)企業(yè)的營銷模式將受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，過去的某些成功模式將不再能夠適應(yīng)日益變化的市場和法規(guī)環(huán)境。我們已清楚地看到，許多國內(nèi)企業(yè)因?yàn)檫^去的營銷模式，業(yè)績大幅下滑、人員流失、有的甚至關(guān)門；而大部分跨國制藥企業(yè)和一部分優(yōu)秀的國內(nèi)企業(yè)，因?yàn)槠渫晟频臓I銷管理體系和專業(yè)的推廣模式，業(yè)績?nèi)员３?0-50%的年增長，也有一些國內(nèi)企業(yè)，兩年前開始實(shí)施轉(zhuǎn)型和專業(yè)化推廣改革，銷售增長的同時(shí)利潤率的增長更好，因?yàn)殇N售增長而均攤費(fèi)用的降低。過去兩年來不少企業(yè)曾想過轉(zhuǎn)型，但更多的是想等等看。在今天看來，凡變革力度大，建立起一支有競爭力隊(duì)伍和營銷管理系統(tǒng)的企業(yè)，他們已走在了前面。這就是適者生存的道理，所以著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家彼德.德魯克說：“這是一個(gè)變革的年代，唯一不變的就是變化。”

企業(yè)的常見四大資源：產(chǎn)品、客戶、組織、財(cái)務(wù)資源的配置問題：
缺乏明確的產(chǎn)品組合策略：當(dāng)企業(yè)缺乏足夠的市場信息和統(tǒng)計(jì)分析時(shí)，占銷售比例大的產(chǎn)品多為獲利能力差的產(chǎn)品，毛利率高的產(chǎn)品銷售則較少。
客戶資源私有化，終端客戶資源往往被銷售業(yè)務(wù)代表私有化、半私有化成為公司管理的盲區(qū)；實(shí)際上公司沒有真正掌握終端客戶資源，只有當(dāng)銷售人員離職時(shí)才認(rèn)識(shí)到這一問題的嚴(yán)重性，這樣也就很難保證工作連續(xù)性進(jìn)而真正有效地管理。
組織資源能力弱化，凝聚力、競爭力、執(zhí)行力都受到損害：當(dāng)你用大包或小包的形式管理銷售隊(duì)伍時(shí)，很難談得上你擁有一個(gè)有競爭力的隊(duì)伍，銷售人員的收入與費(fèi)用在這種管理模式下很難較好地分得清楚，更談不上專業(yè)地管理這個(gè)隊(duì)伍。
財(cái)務(wù)資源絕分配錯(cuò)位：營銷費(fèi)用大部分已分配給銷售代表個(gè)人，公司或市場部已無資金進(jìn)行正規(guī)的學(xué)術(shù)或品牌形象方面的宣傳和推廣；結(jié)果企業(yè)銷售行為變成了業(yè)務(wù)代表的個(gè)人行為，而業(yè)務(wù)代表的局限性和自然屬性決定其只為短期目標(biāo)服務(wù)，何談長期目標(biāo)和可持續(xù)增長和產(chǎn)品生命周期的規(guī)劃與管理呢？
問題對(duì)策――“SMART”管理

筆者多年的專業(yè)化營銷管理經(jīng)驗(yàn)將營銷管理的主要要素總結(jié)為：明確管理銷售增長來源（Source），落實(shí)員工職責(zé)（Manpower），策劃營銷活動(dòng)（Activity），合理配置資源（Resource），優(yōu)化管理時(shí)間（Timing）是實(shí)現(xiàn)營銷管理的五大要素，而營銷管理主要要解決銷售增長的來源問題，如果不能確切的知道銷售增長從哪里來，銷售預(yù)測大多會(huì)落空。銷售增長由誰來負(fù)責(zé)，由誰來實(shí)現(xiàn)必須落實(shí)，必須落實(shí)到代表負(fù)責(zé)的目標(biāo)醫(yī)院、藥店、渠道甚至目標(biāo)科室及目標(biāo)醫(yī)生。代表的目標(biāo)銷量是由其所負(fù)責(zé)的目標(biāo)客戶而得出的，而不是直接分配給代表，代表的目標(biāo)應(yīng)隨所管理客戶的變化而變化，客戶需要分級(jí)管理，代表也需要分級(jí)管理。醫(yī)院代表完成目標(biāo)，是通過什么活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)，對(duì)代表所負(fù)責(zé)的不同客戶的營銷活動(dòng)必須提出標(biāo)準(zhǔn)要求，讓代表的活動(dòng)計(jì)劃和報(bào)告與主管共享，及時(shí)監(jiān)控和指導(dǎo)其工作行為，同時(shí)，使代表的活動(dòng)安排盡可能的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和簡單化?；顒?dòng)項(xiàng)目的安排和目的與公司的要求要一致，費(fèi)用申請(qǐng)與活動(dòng)掛鉤，控制沒有活動(dòng)的費(fèi)用發(fā)生，費(fèi)用審批人員在審批費(fèi)用時(shí)，同時(shí)評(píng)估預(yù)算與活動(dòng)的合理性，原則上，沒有活動(dòng)就沒有費(fèi)用?？蛻糍Y源銷售人員必須與公司共享，公司建立客戶檔案，這樣盡可能將私有化資源轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜馁Y源；市場行為和銷售行為必須兼顧，通過市場行為建設(shè)和企業(yè)文化建設(shè)打造產(chǎn)品和企業(yè)品牌，同時(shí)拉動(dòng)銷售，用純粹銷售行來推動(dòng)銷售；打造營銷團(tuán)隊(duì)必須進(jìn)行組織建設(shè)，沒有組織和管理的隊(duì)伍，不可能有真正的競爭力，更談不上企業(yè)文化了，因?yàn)?，營銷人員在市場的大海里會(huì)有太多的誘惑和機(jī)會(huì)，不加管理時(shí)，你無法保證他/她在為誰推銷、為誰銷售；代表和企業(yè)博弈時(shí)不一定企業(yè)一定能贏。

營銷模式是一個(gè)有機(jī)整體，其內(nèi)容包括營銷策略與支持策略落地的操作系統(tǒng)，缺一不可，營銷模式在實(shí)踐中的表現(xiàn)形式有幾個(gè)層面

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