每個(gè)主管遲早都會(huì)面臨類(lèi)似的人事問(wèn)題：在一個(gè)大公司中，你可能要管理十名區(qū)域副總、店經(jīng)理或單位主管，并有效地指派他們的工作。你很清楚，只要將他們的個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)或技能管理得宜，就能大幅提高他們的生產(chǎn)力，甚至是公司的獲利。這十名經(jīng)理人共有360萬(wàn)種排列組合（見(jiàn)圖一）；再加上要向你手下主管報(bào)告的下一級(jí)主管，以及再下一級(jí)的職員，人事管理的復(fù)雜度確實(shí)非常驚人。

    多數(shù)公司在面臨這么多可能性的時(shí)候，往往放棄以理性思考為基礎(chǔ)的選擇，而僅憑臆測(cè)來(lái)決定員工的工作分配。公司若忽視員工在技能上的差異性，將會(huì)失去實(shí)質(zhì)提升公司生產(chǎn)力、獲利與開(kāi)發(fā)人員潛能的機(jī)會(huì)。此外，人員的有效派遣只是第一步。主管若想讓最優(yōu)秀的人才充分發(fā)揮其工作能力，就必須了解公司對(duì)人力有何要求，繼而針對(duì)個(gè)別目標(biāo)提供訓(xùn)練，并獎(jiǎng)勵(lì)難以實(shí)質(zhì)衡量的員工貢獻(xiàn)，例如人員訓(xùn)練。因此如何能適才適所，有系統(tǒng)地在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把最適合的工作分配給最優(yōu)秀的人才，自然就成為人事單位長(zhǎng)久以來(lái)所追求至高無(wú)上的目標(biāo)。然而，盡管多數(shù)經(jīng)理人孜孜以求，依舊徒勞無(wú)功。很少有公司知道如何辨別員工是否重要，或如何把人力結(jié)構(gòu)作最佳的安排。結(jié)果，公司的人力資本，也就是員工的知識(shí)與技能，往往是可以提升公司績(jī)效、卻尚未開(kāi)發(fā)的有效杠桿工具。
    
    這項(xiàng)挑戰(zhàn)需要的是勇于改變。新一代的軟件工具可以幫助企業(yè)用更先進(jìn)的方式管理龐大卻結(jié)構(gòu)松散的勞動(dòng)力。人員實(shí)時(shí)部署工具可以根據(jù)客戶(hù)需求的改變，準(zhǔn)確而迅速地調(diào)整人員配置。繼任人員規(guī)劃工具可以深入公司內(nèi)部找出被埋沒(méi)的人才。不久的將來(lái)，計(jì)算機(jī)軟件將可以幫助人事單位解決不少頭痛問(wèn)題。隨著個(gè)人計(jì)算機(jī)與手提電腦在工作場(chǎng)所達(dá)到臨界規(guī)模，未來(lái)人事管理軟件將可能無(wú)所不在。
     
    企業(yè)如果能掌握經(jīng)濟(jì)學(xué)家所謂“人力資本管理”的精髓，對(duì)總體經(jīng)濟(jì)將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響（請(qǐng)參考附文《人力資本的迫切需求》）。各企業(yè)若能掌握生產(chǎn)力的提升，對(duì)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)將大有裨益。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，勞力是成長(zhǎng)最快速的企業(yè)支出，而人才，以冷冰冰的經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是存貨。員工太多，或在更糟的情況下，員工太少，不但浪費(fèi)金錢(qián)，也使公司喪失了成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。新的人力資源管理工具可以幫助企業(yè)處理人員過(guò)?；虿蛔愕那闆r，不但能開(kāi)發(fā)、也能留住最重要的人才。如同供應(yīng)鏈管理軟件改變了庫(kù)存管理的法則，人力資本管理時(shí)代的來(lái)臨，也將為人事的管理帶來(lái)劃時(shí)代的改變。
    
    要充分享有新技術(shù)的益處，企業(yè)主管必須從老式的管理觀念出發(fā)。首先，他們必須確認(rèn)中樞員工群何在，了解在這些人的職業(yè)生涯周期中，哪一階段會(huì)發(fā)生最大的生產(chǎn)力障礙。接下來(lái)，主管要確定人力問(wèn)題對(duì)公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)有何影響，最后才開(kāi)始考慮采取哪一種人力管理技術(shù)。
    
    但是，如果公司的工作環(huán)境不好，再先進(jìn)的技術(shù)也發(fā)揮不了作用。相反地，若公司打算采取新的人事管理作法，卻未建置新的技術(shù)作為配合，也將喪失提升勞動(dòng)生產(chǎn)力、以整個(gè)企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行人力資本管理的機(jī)會(huì)。

    人事管理的挑戰(zhàn)
    
    要知道上述情形的影響范圍有多大，不妨看看連鎖超市與IT顧問(wèn)公司所面臨的挑戰(zhàn)。連鎖超市的主要員工包括低工資的裝袋工、收銀員、店長(zhǎng)等直接面對(duì)客戶(hù)的人員，以及配銷(xiāo)員工與貨品上架員。這兩種員工總共占一般超市60%的勞動(dòng)成本，因此超市莫不盡力降低人員的流動(dòng)率。然而，美國(guó)超市的人員流動(dòng)率每年超過(guò)30%。流動(dòng)率高使得超市必須增加招聘、員工訓(xùn)練與加班的支出──每家店可能每年達(dá)20萬(wàn)美元，相當(dāng)于超市平均年度純益的40%。對(duì)于連鎖超市整體而言，高流動(dòng)率的間接影響可能還更嚴(yán)重，包括客戶(hù)滿(mǎn)意度不振以及員工士氣低落。
    
    相反的，IT顧問(wèn)公司以雇用知識(shí)型員工為主，隨時(shí)指派員工多項(xiàng)項(xiàng)目，許多案子的工作時(shí)程經(jīng)常變動(dòng)甚至相互競(jìng)爭(zhēng)。公司依照適當(dāng)?shù)捻樞?，將每個(gè)員工安插在最合適的項(xiàng)目，因此創(chuàng)造出價(jià)值。其所面臨的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)甚于連鎖超市，也就是必須維持員工產(chǎn)能的高利用率，在期限內(nèi)或之前完成工作，同時(shí)又能創(chuàng)造最有利于業(yè)務(wù)進(jìn)展的活潑工作環(huán)境。優(yōu)異的人事管理帶來(lái)的直接益處是提升績(jī)效、降低勞動(dòng)成本；無(wú)形的益處則在于公司可在解決問(wèn)題能力方面建立可靠、創(chuàng)新的聲譽(yù)。

    回到技術(shù)解決方案
    
    隨著電信費(fèi)用的降低以及個(gè)人計(jì)算機(jī)、手提電腦與協(xié)同作業(yè)工具的成長(zhǎng)，公司與員工溝通及追蹤工作成效的方式也因而改變。此一電子化的基礎(chǔ)設(shè)施持續(xù)演進(jìn)，已可協(xié)助公司勾勒人力資本的全貌，不但有效率且具成本效益。例如，計(jì)算機(jī)軟件可整合人員招募、訓(xùn)練、員工配置與數(shù)據(jù)庫(kù)的操作等過(guò)程，因而提供以往難以設(shè)想的建議；比方說(shuō)，人員招募與訓(xùn)練數(shù)據(jù)庫(kù)在和制造數(shù)據(jù)庫(kù)聯(lián)機(jī)后，公司主管可以看出技能水準(zhǔn)的不同與產(chǎn)品劣品率之間的關(guān)聯(lián)性。新科技也有助于我們發(fā)現(xiàn)所有員工的管理潛力，而不只限于管理職人員。
    
    以連鎖超市為例，軟件工具可以根據(jù)新進(jìn)員工的背景與求職管道，建立他們的個(gè)人檔案，進(jìn)而改善公司的招聘流程，讓新進(jìn)員工能盡速進(jìn)入情況。這樣的員工檔案有助于超市預(yù)測(cè)員工流動(dòng)率，并設(shè)計(jì)專(zhuān)門(mén)的訓(xùn)練計(jì)劃以降低流動(dòng)率。（舉例來(lái)說(shuō)，透過(guò)推薦錄用的員工，待在公司的時(shí)間可能比透過(guò)就業(yè)博覽會(huì)招募的員工久，但需要接受較多的訓(xùn)練。）若員工流動(dòng)率降低，公司也可以利用其它軟件調(diào)整人才需求預(yù)報(bào)。

    至于IT顧問(wèn)公司，則可以受益于一種新的分析工具，這種軟件以復(fù)雜的演算與人工智能技術(shù)縮短項(xiàng)目完成的時(shí)間。這個(gè)軟件可在員工的技能數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行篩選，提供可滿(mǎn)足現(xiàn)有需求的人員配置解決方案，并為未來(lái)項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)預(yù)作準(zhǔn)備。在科技顧問(wèn)公司，建置這些軟件可使項(xiàng)目的完成時(shí)間縮短10%到40%；整體的資源需求也可以減少25%到40%。
    
    一家資料儲(chǔ)存大廠曾經(jīng)利用這樣的軟件檢驗(yàn)一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，進(jìn)度卻大幅落后的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)標(biāo)案。首先，該軟件工具可協(xié)助這家公司預(yù)測(cè)何時(shí)需要管理高層的介入，幾乎完全消弭了原本必須緊迫釘人、讓公司主管及時(shí)在重要決策上簽名這種曠日費(fèi)時(shí)的現(xiàn)象。該公司的競(jìng)標(biāo)流程因而得以加速進(jìn)行，產(chǎn)品原型也比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早一步如期完成，對(duì)手只好將價(jià)值三億美元的合約拱手讓人。
    
    根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)使用這些人力資本管理軟件后，在績(jī)效上明顯占有優(yōu)勢(shì)，不論是屬知識(shí)密集產(chǎn)業(yè)的公司（如軟件與生物科技）或是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)公司（如制造與零售）。這些軟件工具能增加產(chǎn)能利用率、降低人員流動(dòng)率而節(jié)省成本；同時(shí)藉由改善員工訓(xùn)練、提升人員配置的效益以及獎(jiǎng)勵(lì)最有生產(chǎn)力的員工，生產(chǎn)力也可獲得提升。這些軟件工具即透過(guò)成本節(jié)省與生產(chǎn)力的提升創(chuàng)造價(jià)值。

    基礎(chǔ)檢查
        
    公司在決定采用新技術(shù)之前，必須先確定其中樞員工何在、知道如何提升他們的生產(chǎn)力、并了解這些員工與公司財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的關(guān)系。

    誰(shuí)是重要支柱？
    
    極為關(guān)鍵的第一步是確認(rèn)你的中樞員工何在。在大多數(shù)的企業(yè)中，不是所有的員工都「生而平等」。每個(gè)事業(yè)單位給的定義或有不同，隨著公司的發(fā)展演進(jìn)，其身分或有改變，但總有一群?jiǎn)T工，他們所創(chuàng)造的價(jià)值和其地位往往不成比例。我們的經(jīng)驗(yàn)顯示，人力可分為六種：一級(jí)主管、知識(shí)型員工、中階主管、技術(shù)員工、半技術(shù)員工、行政人員?；诓煌a(chǎn)業(yè)，這六種員工都有可能是公司的中樞員工。
    
    你可以參考公司的經(jīng)營(yíng)模式（見(jiàn)圖二）來(lái)決定中樞員工。若某家公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自技術(shù)創(chuàng)新與無(wú)形資產(chǎn)，那么一線主管與知識(shí)型員工就有極高的重要性；例如制藥公司必須仰賴(lài)研發(fā)人員開(kāi)發(fā)新藥。但若公司以成本與服務(wù)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么技術(shù)員工與半技術(shù)員工的地位就很重要。所以如果一家全國(guó)性的連鎖餐飲店的策略，是提供優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)，公司就必須積極培養(yǎng)半技術(shù)員工。

   

    成本結(jié)構(gòu)與價(jià)值鏈?zhǔn)歉M(jìn)一步的指針。例如，主管可思考公司哪個(gè)部門(mén)的生產(chǎn)力加倍提升，可以產(chǎn)生明顯的財(cái)務(wù)收益；或者，公司從草創(chuàng)到擴(kuò)張時(shí)期的歷程中，何時(shí)會(huì)將人力重心從某個(gè)部門(mén)轉(zhuǎn)向另一個(gè)部門(mén)。舉例來(lái)說(shuō)，剛成立的零售業(yè)者主要倚賴(lài)一級(jí)主管的領(lǐng)導(dǎo)，但在公司擴(kuò)張成全國(guó)性的連鎖店時(shí)，重心就會(huì)轉(zhuǎn)向負(fù)責(zé)展店與招聘的中階主管。

    生產(chǎn)力方面最重大的挑戰(zhàn)為何？
  
    公司確認(rèn)了中樞員工后，即可思考如何持續(xù)而非暫時(shí)性地改善他們的生產(chǎn)力。個(gè)中秘訣在于勾勒出員工在公司任職的各個(gè)階段，所面臨最重大的生產(chǎn)力挑戰(zhàn)（見(jiàn)圖三），但少有公司愿意花這個(gè)心思。甚者，根據(jù)我們?cè)L談各產(chǎn)業(yè)共50名高階主管的結(jié)果，盡管有些挑戰(zhàn)常見(jiàn)于所有部門(mén)，但有些挑戰(zhàn)，卻是在公司仔細(xì)思考每位員工在其經(jīng)營(yíng)模式下職務(wù)的演進(jìn)情形后，才逐一浮現(xiàn)的。

   

    唯有透過(guò)有系統(tǒng)地檢視員工的任職周期，才能找出對(duì)公司和員工而言，最強(qiáng)大的生產(chǎn)力施壓點(diǎn)所在。該過(guò)程在雇用新進(jìn)員工前即已開(kāi)始──舉例來(lái)說(shuō)，經(jīng)理人要知道何時(shí)應(yīng)雇用幾名具備何種條件的員工，應(yīng)求助可避免勞力短缺或過(guò)剩、并提升產(chǎn)能利用率的人力預(yù)報(bào)資料（特別是人力需求隨季節(jié)變化或人員流失率有所波動(dòng)時(shí)，情形更為復(fù)雜）。
    
    公司應(yīng)列出每名候選人的技能和留任率，才能將具備充足技能的人員派任至合適的工作崗位上，并透過(guò)適當(dāng)?shù)挠?xùn)練和在職經(jīng)歷進(jìn)行人才培養(yǎng)。至于接下來(lái)的派任階段，則是比較棘手的問(wèn)題，特別是對(duì)某些專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司而言，因?yàn)閱T工必須同時(shí)參與多項(xiàng)項(xiàng)目。最后，如果員工流失率已高到足以威脅整體生產(chǎn)力，公司應(yīng)提供多項(xiàng)激勵(lì)措施和持續(xù)性的生涯發(fā)展機(jī)會(huì)，試圖改善這個(gè)情況。

    和財(cái)務(wù)表現(xiàn)的關(guān)聯(lián)何在？
    
    第三個(gè)步驟，是將人力需求與公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)連結(jié)起來(lái)。舉例來(lái)說(shuō)，研究人員的流動(dòng)率會(huì)在喪失的生產(chǎn)力和較高的招聘費(fèi)用方面產(chǎn)生多少成本？電話行銷(xiāo)/客服中心的低產(chǎn)能利用率對(duì)公司收益有何負(fù)面影響？盡管其間的關(guān)聯(lián)頗為明顯，但仍需不時(shí)驗(yàn)證。零售商店若能移除相關(guān)障礙，雇用知識(shí)水準(zhǔn)和服務(wù)素質(zhì)較高的員工，也許就能提高營(yíng)業(yè)額──但是，哪些障礙應(yīng)予移除，又該付出多少代價(jià)呢？
    
    我們?cè)谘芯科陂g訪談了不少物流運(yùn)輸業(yè)的高階主管，他們表示正在著手進(jìn)行人力規(guī)劃工作。當(dāng)我們問(wèn)到他們使用哪些財(cái)務(wù)指針作為人力資本決策──例如決定雇用全職或兼職司機(jī)──的依據(jù)時(shí)，幾乎沒(méi)有人答得上來(lái)。這些主管未將人力規(guī)劃和財(cái)務(wù)表現(xiàn)連結(jié)起來(lái)，因而宛如蒙著眼睛飛行一般。

    為了追蹤高生產(chǎn)力對(duì)公司盈虧表現(xiàn)的影響，公司必須找出生產(chǎn)力的障礙何在，并建立其成本模型。以某家商事法律事務(wù)所為例，培養(yǎng)或留住人才的策略效果不彰，律師流失率極高。事務(wù)所稍后認(rèn)定流失率若能減少10%，則有效產(chǎn)能利用率即可提高2%。為了找出降低人員流失率的方法，該事務(wù)所其實(shí)可利用軟件工具追蹤律師的工作型態(tài)；結(jié)果可能發(fā)現(xiàn)資淺的律師若和一群較資深的合伙人共事，離職的機(jī)率高出其同儕一倍。就一家每年進(jìn)帳1億美元的法律事務(wù)所而言，有效產(chǎn)能利用率提高2%所能創(chuàng)造的實(shí)質(zhì)成效，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)建置適當(dāng)軟件工具，找出人員流失根源所需花費(fèi)的成本。

    管理人力資本的新興科技
    
    目前，有越來(lái)越多客制化的軟件解決方案可供選擇，經(jīng)理人可開(kāi)始評(píng)估其效益，解決特定的人事問(wèn)題。這些可融入公司既有IT基礎(chǔ)設(shè)施的軟件分成好幾類(lèi)。
    
    人力派遣工具可藉由提升產(chǎn)能利用率，協(xié)助公司管理其成本結(jié)構(gòu)，并充分發(fā)揮員工之間技能的差異性，指派適才適所的工作。這類(lèi)工具結(jié)合了人員配置演算和項(xiàng)目管理軟件，可運(yùn)用于諸如零售業(yè)或電話行銷(xiāo)/客服中心的人員配置，或?yàn)榉?wù)業(yè)解決相關(guān)挑戰(zhàn)。一般傳統(tǒng)電話客服中心的運(yùn)作方式為固定輪班制，進(jìn)來(lái)的電話由率先空出來(lái)的客服人員接聽(tīng)，而所有打電話進(jìn)來(lái)的客戶(hù)所受到的待遇，大都雷同。如今，借助新軟件工具，最重要的客戶(hù)打進(jìn)來(lái)的電話會(huì)直接轉(zhuǎn)給經(jīng)驗(yàn)最豐富、評(píng)價(jià)最高的客服人員，且每隔15分鐘，就根據(jù)電話通數(shù)的實(shí)時(shí)分析結(jié)果，調(diào)整人力配置。
    
    潛力無(wú)窮的人力資本管理科技第二類(lèi)，以人力開(kāi)發(fā)工具為主，經(jīng)理人借此媒合員工技能和職位，或公司藉此留住最優(yōu)秀、最頂尖的人才，或深入組織進(jìn)行繼任人選規(guī)劃等，都能提高公司的生產(chǎn)力。例如某家零售雜貨公司可自排名前十名的副總經(jīng)理中，挑出區(qū)域副總的繼任人選，或自所有表現(xiàn)優(yōu)異的收銀員中，挑出下一任客服經(jīng)理。
    
    最后，由人力規(guī)劃工具結(jié)合內(nèi)部人力需求預(yù)報(bào)和外部趨勢(shì)分析，以縮短展店招募人員的時(shí)間，并整合招募與培訓(xùn)計(jì)劃。連鎖餐廳即可利用這類(lèi)工具避免重蹈覆轍，例如新的餐廳不斷開(kāi)張，才發(fā)現(xiàn)人手不夠這類(lèi)一再發(fā)生的情況。
    
    公司在不久的將來(lái)不僅可避免類(lèi)似情況的發(fā)生，還可更上層樓：整合總體經(jīng)濟(jì)的相關(guān)預(yù)報(bào)資料──數(shù)十種市場(chǎng)變量──和本身的人力配置計(jì)劃，利用軟件工具作出更為精密的人力需求預(yù)報(bào)。盡管這類(lèi)工具過(guò)去無(wú)法預(yù)知最近這一波科技低潮，也無(wú)法預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)可能出現(xiàn)的劇烈變動(dòng)，它們還是可以在公司進(jìn)行適度擴(kuò)張或縮編時(shí)，修正公司的人力規(guī)劃。
    
    雖然已有不少軟件廠商開(kāi)始為人力管理問(wèn)題提供客制化的解決方案，這類(lèi)應(yīng)用軟件的通用版卻仍未能在市面上取得，這樣的情況預(yù)計(jì)在未來(lái)一年到一年半內(nèi)會(huì)改觀。截至目前為止，專(zhuān)門(mén)提供客制化服務(wù)的利基業(yè)者和廠商已成功掌握特定產(chǎn)業(yè)和職能，作為目標(biāo)客戶(hù)，例如培訓(xùn)工作、項(xiàng)目人員配置和人才留任規(guī)劃等。但是我們認(rèn)為，企業(yè)資源愈龐大，廠商愈易于進(jìn)行人力資本管理軟件的開(kāi)發(fā)和取得作業(yè)。
    
    盡管可以想見(jiàn)執(zhí)行面的挑戰(zhàn)肯定層出不窮，但一一克服后，經(jīng)理人會(huì)發(fā)現(xiàn)自己手上多了強(qiáng)有力的人事管理工具作為輔助。如同客戶(hù)關(guān)系和風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用系統(tǒng)，讓銷(xiāo)售經(jīng)理和高階財(cái)務(wù)主管透過(guò)桌上的計(jì)算機(jī)即可妥善管理客戶(hù)關(guān)系和公司的風(fēng)險(xiǎn)狀況，新一代的人力資本管理軟件，也可望成為高階經(jīng)理人利用人力資本資料持續(xù)推動(dòng)生產(chǎn)力的得力助手。
    
    人力資本管理的新時(shí)代即將來(lái)臨，提升個(gè)別員工的生產(chǎn)力和整體工作團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新精神，將持續(xù)創(chuàng)造更多的價(jià)值。同時(shí)，勾勒人力資本全貌所需的技術(shù)架構(gòu)也逐漸成形。員工和工作若能做一最有生產(chǎn)力的結(jié)合，公司將可維持延續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要?jiǎng)恿Α?br />
附文

    人力資本的迫切需求

    數(shù)十年來(lái)，如何以最有效的方式組織勞動(dòng)力這項(xiàng)挑戰(zhàn)愈顯重要，也是經(jīng)理人努力的目標(biāo)。在已開(kāi)發(fā)國(guó)家中，增加員工和投入資本──經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱(chēng)之為要素密集度（factor intensity）──所創(chuàng)造的報(bào)酬已開(kāi)始遞減。如今，唯有靠人力的創(chuàng)新以及更精密的人力管理提高生產(chǎn)力，才能成功創(chuàng)造價(jià)值。但這項(xiàng)轉(zhuǎn)變，卻因工作本質(zhì)的變遷和人力管理日益升高的成本和難度而更顯得復(fù)雜。
    
    美國(guó)服務(wù)業(yè)占整體經(jīng)濟(jì)的雇用比重，已自1950年代的50%不到，成長(zhǎng)至現(xiàn)在的70%以上。勞工成本已成為美國(guó)營(yíng)業(yè)支出所占比例最高的一環(huán)：2000年勞工成本占美國(guó)GDP的44%。隨著信息工作者在整體勞動(dòng)力中的比例，自1930年代的三分之一成長(zhǎng)至現(xiàn)在的三分之二，業(yè)務(wù)往來(lái)所需的互動(dòng)成本也隨之升高。拜科技之賜，每次互動(dòng)的平均成本得以大幅下降，但業(yè)務(wù)互動(dòng)卻較以往更為頻繁。即使是傳統(tǒng)的制造業(yè)，多數(shù)從業(yè)人員也不再只是負(fù)責(zé)單一、獨(dú)立的工作，而是復(fù)雜的生產(chǎn)鏈路中的一部分。如此一來(lái)，以更先進(jìn)的工具來(lái)協(xié)調(diào)并管理員工之間互動(dòng)的需求就應(yīng)運(yùn)而生了。
    
    鉛筆、紙張和計(jì)算機(jī)電子表格──多數(shù)公司選用的選才、派遣和績(jī)效評(píng)估工具──至此能發(fā)揮的功用已到了極限。通常，這些原始工具是為特定業(yè)務(wù)單位或處室設(shè)計(jì)并開(kāi)發(fā)的，并不適用于企業(yè)整體。原始工具若和其它領(lǐng)域賴(lài)以作為決策參考的核心系統(tǒng)，諸如財(cái)務(wù)、人資、作業(yè)等脫節(jié)，幾乎無(wú)法協(xié)助企業(yè)經(jīng)理人透視人力結(jié)構(gòu)的變化。

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