筆者在某家國(guó)有企業(yè)作人力資源咨詢的時(shí)碰到這樣的問題，該公司有幾個(gè)分公司，分公司的職能完全一樣，組織結(jié)構(gòu)也完全一樣，職位設(shè)置也幾乎相同，但是同樣工作內(nèi)容的職位的名稱確大不一樣。同樣是作一線銷售的人員，有的分公司叫業(yè)務(wù)員，有的叫業(yè)務(wù)代表，有的叫銷售代表。除了幾個(gè)總經(jīng)理，部門經(jīng)理的名稱相同以外，其他相同工作內(nèi)容的職位的名稱大多數(shù)都不相同。所以初一看到他們的職位表，顧問還以為這幾個(gè)公司的業(yè)務(wù)和職能不一樣呢！實(shí)際上，這種情況非常普遍，不論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)都存在著這種職位管理混亂的現(xiàn)象：工作職責(zé)相同的職位名稱不統(tǒng)一；設(shè)置職位、刪減職位、調(diào)整職位都不經(jīng)過人力資源部和總經(jīng)理審核；人力資源部和總經(jīng)理不知道公司有多少個(gè)職位，不知道各部門到底有什么職位；職位職責(zé)不明確，相互交叉等等。
　　對(duì)職位的管理是組織管理和人力資源管理的基礎(chǔ)，一個(gè)公司出現(xiàn)相同職位名稱不同的情況，說明這個(gè)公司的組織管理和人力資源管理水平是低下的，說明這個(gè)公司的組織化和正規(guī)化程度不高。

　　產(chǎn)生這種現(xiàn)象有幾個(gè)原因，主要是公司缺乏職位管理相關(guān)的制度和流程，人力資源部門缺乏職位管理的意識(shí)和技能，公司沒有進(jìn)行過職位分析和梳理等等。

　　如何解決這些問題？

　　首先我們要明確職位管理的原則。有3個(gè)原則要明確：

　?。ㄒ唬┰O(shè)立、調(diào)整、變更職位應(yīng)與公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展和組織架構(gòu)調(diào)整相一致。

　?。ǘ┰O(shè)立、調(diào)整、變更職位應(yīng)遵循精簡(jiǎn)的原則，在保證工作正常開展的前提下，職位數(shù)量應(yīng)盡量減少，每個(gè)職位的工作量應(yīng)飽和。

　　（三）設(shè)立、調(diào)整、變更職位須經(jīng)人力資源部門審核，公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。

　　其次是確立職位管理的機(jī)構(gòu)。一般來說應(yīng)把人力資源部門作為職位管理的專業(yè)機(jī)構(gòu)。承擔(dān)公司職位管理的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、審核、備案和監(jiān)督等工作。如果是集團(tuán)，則應(yīng)確定集團(tuán)人力資源部作為職位管理的機(jī)構(gòu)。

　　第三也是最重要的是建立職位變動(dòng)管理的流程和制度。例如我們?cè)谝患移髽I(yè)做的流程之一是：

　　總部各部門設(shè)立新職位、職位調(diào)整的流程：

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