東西方兩個經濟體，分為分權說，集分權適度說，和集權說三大陣營，在發(fā)展過程當中，就出現(xiàn)了一個分岔。
集分權適度說搞得集團公司無力、空殼化。
中國集團們認為旗下每個子公司都應該集分權適度，而集分權適度的悖論就在于，哪怕各個子公司都是統(tǒng)一專業(yè)，因為成熟度不同，市場不同，各個子公司集分權適度的度都是不一樣的。
更何況一個集團往往橫跨多個產業(yè)，擁有多種體制，全資，絕對控股，相對控制，合資，參股。
還不要說多地上市的難題。
再加上集團除了實業(yè)以外，還慢慢往金融上拓展，往合伙制投資公司上去靠。
如果考慮到各個子集團實際管控的范圍遠遠超越了通常的資產紐帶，還延伸到了供應鏈，乃至生態(tài)鏈。
甚至在每一個管理點上，人力資源管理、財務管理上面都是不一樣的，這就導致母公司的每一個綜合部門，比如說人力資源部，要同時給6個，或7個，或N個子公司，每一個方向上，干部管理上、招聘上面，每一個方向上面提供完全不同的個性化管理。
理論上集分權制度是最尊重子公司的，最能令到子公司價值最大化的，但是反過來說，母公司的綜合部門就完全沒法進行操作。
所以我們東方的集分權適度學術就出現(xiàn)了應用邊界條件：
1. 子公司較少可以，較多不行。
2. 子公司較簡單可以，多了不行。
3. 子公司發(fā)展速度可控可以，高了不行。
4. 子公司商業(yè)模式簡單可以，復雜了不行。
5. 子公司流程短可以，長了不行。
6. 子公司確定強風險低可以，不確定性高，風險大不可以。
7. 母公司與子公司高層感召力，領導魅力能夠覆蓋子公司舞弊風險可以，覆蓋不了完蛋。
8. 母子公司高層心意相通可以，不通完蛋。

分權說的失敗就不用說了。
但事實上分權說還有一個變種，像巴菲特的分權他就很成功。為什么呢，他挑最好的公司投資，本身這個世界范圍里數(shù)一數(shù)二，他的治理很透明，他的干部選拔機制很清楚，換言之，我純粹是搭順風車，因為這家公司歷史以來，經過市場上用腳投票，已經做得非常好了，我就是搭個順風車，做得這么好的公司快變壞的可能性還是低的，所以我搭順風車，既然歷史證明，幾十年以來這個順風車是存在的，這個持續(xù)增長效應是存在的，我就繼續(xù)相信這個持續(xù)增長效應，甚至巴菲特一投就是超越25年的這種長期投資。
所以這種有前提條件的分權說，只有在巴菲特這樣的公司是存在的，就進行一種長期價值的挖掘，基于基本面，我認為這個企業(yè)價值被低估了，價值還會增長，我就持續(xù)地投它，根本不考慮一時的得失。
一句話，分權說只有極少成功的案例。集分權適度說使得大部分企業(yè)最終使得母公司極度地空心化，，是這個概念。
集權說就成就了全球化企業(yè)的低風險，高速度的擴張。
    集權說在全球來看目前最為成功，尤其是集權說的典型代表，一個集權的結晶，就是全球化，得以橫空出世。那么全球化剛剛開始還沒這么甚囂塵上，IBM曾經提出全球化就是當?shù)鼗?，極度促進分權，但是這個分權大家看得清楚，是骨子里面，戰(zhàn)略和投資是集權的，具體運營上面，部分經營是分權的，必須這么看。但是隨著信息化技術的發(fā)展，這兩年IBM高度集權，提出來隨需應變，西門子提出來一個西門子，都密切地反應了集權化在全球的一個趨勢。

當然也有一些企業(yè)集權過度，母公司極為強勢，子公司極為弱勢，子公司就沒創(chuàng)造性了，搭建集團最基本的意義就失去了，我們搭建集團就是想要集團下面各個子公司做一個獨立單元，通過集權體系，核心是收攏一些有重大風險的事項，和可以合并同類項進行集中建設的制度和能力，還是要保持子公司的積極性，使之能夠獨立推進自身的發(fā)展，母公司給他一些基本制度安排，他們就主動能夠把一堆價值創(chuàng)造出來，如果還要我們母公司想辦法幫忙，出主意，做管理的話，那么我們母公司活著不是很悲哀嗎

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