我們初步認(rèn)識(shí)了人力資源管控體系的礦建，那么搭建一個(gè)可擴(kuò)展、持續(xù)提升的集團(tuán)人力資源管控體系，需要哪些步驟呢？我們認(rèn)為主要分為以下幾步：

1、第一步：制定人力資源職能戰(zhàn)略
第一方面:以集團(tuán)管控為中心視角，對(duì)集團(tuán)公司及下屬主要業(yè)務(wù)板塊人類資源現(xiàn)狀予以研判；
第二方面:對(duì)照新的發(fā)展戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，揭示人力資源方面的瓶頸問題和解決思路；
第三方面:制定人力資源職能戰(zhàn)略，強(qiáng)化契合性，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”即整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。
     就其本質(zhì)，做體系首先是確?？蚣艿南到y(tǒng)性和方向的實(shí)效性。要保證方向的時(shí)效性，做調(diào)研和診斷就必不可少了，調(diào)研部分必須要考慮到五個(gè)部分的全部需求，一次成型，避免重復(fù)勞動(dòng)。項(xiàng)目小組認(rèn)為盡量考慮人力資源戰(zhàn)略的組成模型進(jìn)行問卷設(shè)計(jì)，即招聘、企業(yè)文化、組織發(fā)展、組織責(zé)任體系、薪酬福利等。為后面埋下伏筆。人力資源戰(zhàn)略，本質(zhì)上就是在各個(gè)功能模塊上的模式框架，是搭建體系的基礎(chǔ)。
2、第二步：梳理優(yōu)化三層級(jí)人力資源管控體系骨干模塊
第一方面:明確集團(tuán)公司、事業(yè)部、分子公司人力資源部門各自的角色定位，在戰(zhàn)略型職能、增值型服務(wù)職能、保障型服務(wù)職能分工上各有側(cè)重，分進(jìn)合擊,這是組織保障。
第二方面:結(jié)公司人力資源工作實(shí)踐，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，加強(qiáng)和完善“求才、選才、用才、育才、激才、留才”的全方位人力資源機(jī)制建設(shè),把人力資源戰(zhàn)略導(dǎo)向落實(shí)到人力資源管理機(jī)制中去，實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略到管理制度的系統(tǒng)化落地
第三方面:配套管理信息系統(tǒng)的二次開發(fā)，以優(yōu)化人力制度和業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，以加強(qiáng)部門間的溝通協(xié)調(diào)和信息共享為手段，實(shí)現(xiàn)母子公司人力資源管控體系跨層級(jí)、跨部門無縫鏈接。是將優(yōu)化后的流程固化到信息系統(tǒng)中去，方便實(shí)施；
    第二部是整個(gè)設(shè)計(jì)流程的難點(diǎn)和重點(diǎn)。要求把戰(zhàn)略落實(shí)部分，電子化要求細(xì)節(jié)，工作量比較大?？紤]應(yīng)盡可能在公司現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上，做必要調(diào)整，以降低工作量。
3、第三步：打造學(xué)習(xí)型組織，健全人力資源管控體系戰(zhàn)略性構(gòu)件
建立健全高中級(jí)職業(yè)經(jīng)理人選拔與培養(yǎng)機(jī)制，導(dǎo)入人才梯隊(duì)職業(yè)發(fā)展管理與繼任計(jì)劃體系，解決關(guān)鍵職位儲(chǔ)備不足和斷層現(xiàn)象---光有基礎(chǔ)管理模塊還是不夠的，必須加強(qiáng)對(duì)于中高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人選拔與培養(yǎng)，以從根本上解決客戶急需的關(guān)鍵人才培養(yǎng)問題。這是通過人才梯隊(duì)發(fā)展管理體系和建立管理學(xué)院來實(shí)現(xiàn)的。按照規(guī)范運(yùn)作公眾公司要求，強(qiáng)化集團(tuán)委派董監(jiān)事、委派高管、委派財(cái)務(wù)人員的管控力度，打造學(xué)習(xí)型董事會(huì)---委派相關(guān)人員到子公司，是管理規(guī)范化的需要,而派出后怎么進(jìn)行管理,怎么知道他盡職與否,怎么維護(hù)母公司利益,怎么把子公司的難處正確的傳遞上來就成為必須解決的問題,這方面形成一套辦法也會(huì)支持集團(tuán)對(duì)外高速的擴(kuò)張.
    借鑒西門子、海爾等知名企業(yè)的管理實(shí)踐，結(jié)合公司未來發(fā)展需要，組建內(nèi)部管理學(xué)院。管理學(xué)院的建設(shè)的難點(diǎn)是課程研發(fā)能力的歸屬。這個(gè)能力不是短期內(nèi)能夠培養(yǎng)起來的，更多的還是要看其選擇的培養(yǎng)模式，如果采取海爾的模式可能會(huì)好些。
4、第四步：確定以人力資本為導(dǎo)向的各層級(jí)核心團(tuán)隊(duì)人力管控體系
這部分內(nèi)容是三部分,一個(gè)是三層級(jí)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)績效管理---以經(jīng)營績效和能力提升為重點(diǎn)，關(guān)注公司三層級(jí)核心經(jīng)營團(tuán)隊(duì)個(gè)人績效與組織績效的銜接互動(dòng)，就核心經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的績效管理體系提供改進(jìn)建議，強(qiáng)化績效溝通和述職管理；
     一個(gè)是三層級(jí)經(jīng)營關(guān)對(duì)激勵(lì)計(jì)劃，導(dǎo)入公司三層級(jí)核心經(jīng)營團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃，就薪酬管理體系提供改進(jìn)建議；另外一個(gè)是素質(zhì)模型與職業(yè)生涯規(guī)劃---根據(jù)不同職類職種，設(shè)計(jì)公司三層級(jí)核心經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)模型，并就集團(tuán)公司核心高管層的職業(yè)生涯發(fā)展提供建議。
5、第五步：實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，推動(dòng)變革執(zhí)行
對(duì)所有方案匯總，完善，定稿。進(jìn)一步梳理和優(yōu)化人力資源管理流程，補(bǔ)充和建立了相關(guān)管理制度，使其體系化、合理化、簡潔化；
     組織封閉式培訓(xùn)、考試、輔導(dǎo)，部分方案采用“情景模擬”的方式模擬實(shí)施；確定公司人力資源管控體系導(dǎo)入與過渡方案的整體思路，組建任命公司內(nèi)部推模小組，實(shí)施變革。

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