企業(yè)經(jīng)常被問到：“你們是做什么的？”企業(yè)家的回答幾乎異口同聲：“我們賣某某產(chǎn)品”，“我們提供什么什么服務(wù)”?？赡芎芏嗳藳]意識到，在出售產(chǎn)品和服務(wù)的同時，他們還在經(jīng)營著自己的無形資產(chǎn)。其實，企業(yè)本身也是商品，可以在資本市場上交易，只是不像普通的產(chǎn)品那么簡單，具有標(biāo)準(zhǔn)化和可分割的屬性而已。

企業(yè)的價值不是看有多大攤子，而是看它能夠給股東創(chuàng)造多少利潤的經(jīng)營價值。公司的定位和商業(yè)模式、行業(yè)的成長空間、在行業(yè)中的競爭地位、壟斷能力、品牌價值、渠道資源、預(yù)期盈利增幅、銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率、財務(wù)健康狀況、公司治理結(jié)構(gòu)等，都是影響企業(yè)經(jīng)營價值的關(guān)鍵因素。

企業(yè)的經(jīng)營價值表現(xiàn)在股權(quán)上，但經(jīng)營在信任中。信任是企業(yè)的立身之本，也是企業(yè)擁有的五大精神財富：顧客對企業(yè)的信任、合作伙伴對企業(yè)的信任、員工對企業(yè)的信任、股東對企業(yè)的信任以及社區(qū)對企業(yè)的信任。企業(yè)經(jīng)營要以人為本，這個大寫的人不是顧客而是員工，它是企業(yè)根本中的根本，是萬源之源。

按照2008年的估計，可口可樂的品牌價值達(dá)667億美元，相當(dāng)于當(dāng)年270億美元銷售收入的2.5倍之多。正是市場對可口可樂的信任，以致可口可樂總裁充滿自信：“如果可口可樂的工廠失火在一夜之間燒掉，只要可口可樂的品牌還在，第二天就會有上百家銀行給我貸款，我會重建工廠。不出三個月，可口可樂就可以恢復(fù)到原來的規(guī)模。”這就是品牌給予他的底氣。

相反，鼎盛時期，“三鹿”曾榮膺“中國馳名商標(biāo)”，其品牌價值被高估到150億元。當(dāng)“三聚氰胺”事件發(fā)生后，“三鹿”品牌及相關(guān)保護(hù)性商標(biāo)僅僅拍賣到730萬元人民幣。一個好端端的知名企業(yè)，一個具備很高經(jīng)營價值的三鹿集團(tuán)，隨著信任喪失，品牌美譽(yù)度驟降，供應(yīng)商、顧客和核心團(tuán)隊隨之土崩瓦解，一時間，原本擁有雄厚經(jīng)營價值的企業(yè)變得資不抵債，瀕臨破產(chǎn)。

一樣的行業(yè)，相同的收入，企業(yè)的經(jīng)營價值會大相徑庭，股權(quán)也會不一樣。比如，一個是做面包的企業(yè)（食品制造業(yè)），一個是賣面包的企業(yè)（食品流通業(yè)），他們的估值會有很大的不同。生產(chǎn)工廠的選址資源比較豐富，而流通的選址資源卻相對稀缺。沒有市場的產(chǎn)品必須轉(zhuǎn)產(chǎn)，尋找新的增長點(diǎn)，而沒有產(chǎn)品的渠道可以輕松轉(zhuǎn)換。即便是經(jīng)營業(yè)績相近的上市公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域和商業(yè)模式不同，其股價也差別很大。

即便是相同類型的企業(yè)，客戶不同其價值也不一樣。這就是為什么一些服務(wù)于500強(qiáng)的企業(yè)，即使賠本也要賺吆喝，虧本依然要生產(chǎn)。這是一種戰(zhàn)略思考，因為在為500強(qiáng)企業(yè)服務(wù)的同時，他們在質(zhì)量控制、產(chǎn)品供應(yīng)、內(nèi)部管理，甚至包括員工福利等方面可以達(dá)到較高水平，這將給企業(yè)帶來較高的美譽(yù)度，提升品牌價值，為市場擴(kuò)展奠定基礎(chǔ)。

一葉知秋，一斑見豹。人始終都是企業(yè)經(jīng)營最活躍的因素，除了產(chǎn)業(yè)定位和商業(yè)模式外，人的因素很關(guān)鍵。即使是洗手間或飯?zhí)玫墓芾?，都能看出企業(yè)的管理水平和企業(yè)文化、人文精神，它們也是評價企業(yè)經(jīng)營價值時的重要參考。

戰(zhàn)略的目的就是讓企業(yè)變得越來越有經(jīng)營價值。好的戰(zhàn)略，至少可以給企業(yè)帶來五個方面的價值：指明企業(yè)的發(fā)展方向；提高企業(yè)資源整合程度；提升企業(yè)核心競爭能力，使企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢；實現(xiàn)企業(yè)贏利目標(biāo)；滿足利益相關(guān)者的需求。因此，經(jīng)營企業(yè)必須有戰(zhàn)略眼光，不可急功近利只看眼前，要做就做對企業(yè)有經(jīng)營價值的事。

 

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