比利時楊森是以發(fā)明新藥為主的公司，創(chuàng)始人楊森博士一生的主要追求是將更多更好的新藥介紹給更多的人。他對中國懷有好感，他說：“如果我發(fā)明的新藥不能供占全世界人口１／５的中國人使用，那將是莫大的遺憾。”于是，在中國改革開放之初，比利時楊森公司就主動到中國嘗試進(jìn)行合作。經(jīng)過３年的談判，１９８５年１０月，西安楊森制藥有限公司成立了?？偼顿Y１９億元人民幣，注冊資本比例為外方占５２％，中方占４８％，合資期限５０年。

首先要成為雄鷹

    合資企業(yè)的工人和中層管理人員是由幾家中方合資單位提供的，起初，他們在管理意識上比較渙散，不適應(yīng)嚴(yán)格的生產(chǎn)要求。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴(yán)格遵循楊森公司的標(biāo)準(zhǔn)，制定了嚴(yán)格的勞動紀(jì)律，使員工逐步適應(yīng)新的管理模式，培養(yǎng)對企業(yè)和社會的責(zé)任感。
    他們通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在中國員工尤其是較高層次的員工中，價值取向表現(xiàn)為對高報酬和工作成功的雙重追求。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，增加工作的挑戰(zhàn)性和成功的機(jī)會則是公司善于使用人才的關(guān)鍵所在。在創(chuàng)建初期，公司主要依靠銷售代表的個人能力，四處撒網(wǎng)孤軍奮戰(zhàn)，對員工采用的是個人激勵。他們從人員——職位——組織匹配的原則出發(fā)，選用那些具有冒險精神、勇于探索、爭強(qiáng)好勝又認(rèn)同企業(yè)哲學(xué)對企業(yè)負(fù)責(zé)的人作為企業(yè)的銷售代表。他們使用的主要是醫(yī)藥大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗的醫(yī)藥代表。這兩類人文化素質(zhì)較高，能力較強(qiáng)，對高報酬和事業(yè)成就都抱有強(qiáng)烈的愿望。此時，西安楊森大力宣傳以“鷹”為代表形象的企業(yè)文化，他們自己這樣解釋：“鷹是強(qiáng)壯的，鷹是果斷的，鷹是敢于向山巔和天空挑戰(zhàn)的，他們總是敢于伸出自己的頸項獨(dú)立作戰(zhàn)。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥，而且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。作為企業(yè)，我們要成為全世界優(yōu)秀企業(yè)中的雄鷹。”

讓鷹排成“雁行”隊伍

    在培養(yǎng)“銷售雄鷹”的同時，他們還特別注重員工隊伍的團(tuán)隊精神建設(shè)。在１９９６年底的銷售會議中，他們集中學(xué)習(xí)并討論了關(guān)于“雁的啟示”：
    “……當(dāng)每只雁展翅高飛時，也為后面的隊友提供了向上之風(fēng)。由于組成Ｖ字隊形，可以增加雁群７１％的飛行范圍”；
    啟示：分享團(tuán)隊默契的人，能互相幫助，更輕松地到達(dá)目的地，因為他們在彼此信任的基礎(chǔ)上，攜手前進(jìn)。
    “當(dāng)某只雁離隊時它立即感到孤獨(dú)飛行的困難和阻力。它會立即飛回隊伍，善用前面同伴提供的向上之風(fēng)繼續(xù)前進(jìn)”；
    啟示：我們應(yīng)該像大雁一樣具有團(tuán)隊意識，在隊伍中跟著帶隊者，與團(tuán)隊同奔目的地。我們愿意接受他人的幫助，也愿意幫助他人。
    經(jīng)過大力進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，員工的素質(zhì)得到了不斷的提高，對公司產(chǎn)生了深厚的感情，工作開展得更為順利。特別明顯的是，在８０年代后期困擾公司的員工穩(wěn)定問題得到了很好的解決。當(dāng)時由于觀念的原因，許多人到西安楊森工作僅是為了獲得高收入，當(dāng)自己的愿望得不到滿足時就產(chǎn)生不滿，人員流動性曾連續(xù)幾年高達(dá)６０％。如今，他們已使員工深深地認(rèn)同公司，喜愛公司的環(huán)境和精神，１９９６年和１９９７年人員流動率已處在６％～１０％左右。

讓鷹有個溫暖的巢

    西安楊森的管理實踐，充滿了濃厚的人情味。每當(dāng)逢年過節(jié)，總裁即使在外出差、休假，也不會忘記郵寄賀卡，捎給員工一份祝福。同時，西安楊森辦的內(nèi)部刊物，名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡(luò)感情、相互關(guān)懷的橋梁。
    根據(jù)中國員工福利思想濃厚狀況，公司一方面教育員工要摒棄福利思想，另一方面又充分考慮到中國社會保障體系的不完善，盡可能地為員工解決實際生活問題。經(jīng)過公司的中外方高層領(lǐng)導(dǎo)之間幾年的磨合，終于形成共識：職工個人待業(yè)、就業(yè)、退休保險、人身保險由公司承擔(dān)，有部門專門負(fù)責(zé)；員工的醫(yī)療費(fèi)用可以全部報銷。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結(jié)合中國房改政策，員工每月按工資支出２５％，公司相應(yīng)支出３５％，建立職工購房基金。這已超過了一般國有企業(yè)的公積金比例。如果基金不夠，在所購房屋被抵押的情況下，公司負(fù)責(zé)擔(dān)保幫助員工貸款。這樣，在西安楊森工作４到６年的員工基本上可以購買住房了。

鷹的思想　必須忠實

    １９９６年１１月２２日，西安楊森的９０多名高級管理人員和銷售骨于，與來自中央和地方新聞單位的記者及中國扶貧基金會的代表一起由江西省寧崗縣茅坪鎮(zhèn)向井岡山市所在地的茨坪鎮(zhèn)挺進(jìn)，進(jìn)行３０．８公里的“９６西安楊森領(lǐng)導(dǎo)健康新長征”活動。
    他們每走３．０８公里，就拿出３０８元人民幣捐獻(xiàn)給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個人也進(jìn)行了捐贈。公司還向井岡山地區(qū)的人民醫(yī)院贈送了價值１０萬元的藥品。
    為什么要組織這樣一次活動呢？董事長鄭鴻女士說：“遠(yuǎn)大的目標(biāo)一定要落實到具體的工作中去。進(jìn)行健康新長征就是要用光榮的紅軍長征精神激勵和鞭策我們開創(chuàng)祖國美好的未來。”參加長征的員工說：“長征是宣言書，宣布了我們早日跨越３０．８（遠(yuǎn)期銷售目標(biāo)）的偉大誓言；長征是宣傳隊，宣傳了西安楊森‘忠實于科學(xué)，獻(xiàn)身于健康’的精神；長征是播種機(jī)，播下了西安楊森團(tuán)隊合作、勇于奉獻(xiàn)、敢于挑戰(zhàn)的火種。”
    而前任美籍總裁羅健瑞則表示：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。因為很難想象，一個不熱愛祖國的人怎能熱愛公司？而且我也愛中國！”

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