在過去，生產(chǎn)部門第一位績效是產(chǎn)量，其次是質(zhì)量。因?yàn)楫?dāng)時(shí)是短缺經(jīng)濟(jì)，社會(huì)各方面的商品都匱乏，市場屬于賣方市場。所以對企業(yè)而言，第一位重要的是先把產(chǎn)品做出來，只要能做出來銷售不是問題，可謂皇帝女兒不愁嫁。而現(xiàn)在市場早已由賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，進(jìn)入產(chǎn)品過剩時(shí)代。當(dāng)今社會(huì)幾乎什么產(chǎn)品都愁銷路。同時(shí)科技的進(jìn)步，生產(chǎn)出來已經(jīng)不是問題，而銷售成為企業(yè)真正的瓶頸。試想企業(yè)如果銷售不暢，生產(chǎn)越多浪費(fèi)越大。那么在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)生產(chǎn)部門第一位績效已由產(chǎn)量轉(zhuǎn)為準(zhǔn)時(shí)交貨。現(xiàn)在的商業(yè)邏輯是按需生產(chǎn)，按約定準(zhǔn)時(shí)交貨，這個(gè)也符合用戶化思維。

　　筆者在管理咨詢實(shí)踐中碰到問題如下：其一，產(chǎn)銷脫節(jié)，或采銷脫節(jié)，造成庫存增多，資金占用大。要么準(zhǔn)時(shí)交貨率低，緊急采購、緊急訂單多。其二，客戶投訴多，銷售人員指責(zé)生產(chǎn)人員，生產(chǎn)人員抱怨物料沒有及時(shí)供應(yīng)。其三，車間工序擁堵與缺料現(xiàn)象并存，生產(chǎn)效率低下，而國家年年提高最低工資，讓企業(yè)不堪重負(fù)。

　　為何出現(xiàn)上述問題？筆者認(rèn)為主要原因如下：第一，計(jì)劃管理不科學(xué)，要么沒有計(jì)劃，要么各自為政，閉門造車的計(jì)劃。第二，溝通不足，表現(xiàn)：做計(jì)劃時(shí)不溝通，http://musicmediasoft.com閉門造車。計(jì)劃執(zhí)行時(shí)，一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生變化時(shí)，不能及時(shí)溝通，不能將變化傳至下一環(huán)節(jié)。第三，過程缺乏排查，不頻繁排查訂單、物料、進(jìn)度等情況，未能讓變化及時(shí)傳導(dǎo)各環(huán)節(jié)，以便各環(huán)節(jié)及時(shí)應(yīng)對變化。第四，組織架構(gòu)不科學(xué)，組織架構(gòu)缺乏獨(dú)立的供應(yīng)鏈統(tǒng)籌部門，組織內(nèi)沒有將統(tǒng)籌環(huán)節(jié)與執(zhí)行環(huán)節(jié)分開，造成車間管理者既要管理生產(chǎn)，又要向上追料，同時(shí)還要向下應(yīng)對銷售/跟單人員，這樣一來執(zhí)行力一定會(huì)出問題，影響生產(chǎn)效率。

　　思進(jìn)咨詢的解決思路：首先導(dǎo)入一種需求拉動(dòng)式運(yùn)營管理思想，建立按訂單生產(chǎn)模式，而不是倉儲(chǔ)式生產(chǎn)模式(某些通用半成品可以采取倉儲(chǔ)式生產(chǎn))。以訂單為盯住目標(biāo)，一切均為及時(shí)出貨服務(wù)。設(shè)立專門統(tǒng)籌產(chǎn)供銷部門，如PMC部門，并設(shè)計(jì)PMC部門運(yùn)作模式。縮小管理的時(shí)間單位，以日為單位，進(jìn)行排查，排查訂單進(jìn)度，排查物料的供應(yīng)情況，排查機(jī)器設(shè)備運(yùn)行情況等，排查發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)制訂應(yīng)對舉措。在生產(chǎn)部門內(nèi)打造日評比、日激勵(lì)、日清日高的工作模式。理順內(nèi)部供應(yīng)鏈后，再著手理順外部供應(yīng)鏈。讓企業(yè)與下游核心客戶，上游主要供應(yīng)商之間庫存信息共享，月度計(jì)劃對接，上下游聯(lián)動(dòng)打造透明供應(yīng)鏈，以便提升整條供應(yīng)鏈效益。

　　通過上述努力，達(dá)成準(zhǔn)交率大幅度提升,客戶體驗(yàn)滿意度提高，工廠人均產(chǎn)值提高。我們統(tǒng)計(jì)過之前服務(wù)的企業(yè)案例，準(zhǔn)交率平均提高20-30%，工人人均產(chǎn)值提升25%-40%，產(chǎn)品制造費(fèi)用降15%-20%。

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