經常聽到或看到企業(yè)在舉行業(yè)務討論會時，都在對渠道應該采取什么政策爭得面紅耳赤，在這種場合，不論是市場部的各級員工，甚至是企業(yè)的老總，都不得不被業(yè)務一線員工的激情所感染，被一線渠道的競爭激烈所逼迫，被假如不實施這種一線員工所想好的渠道政策將市場崩盤的“慘局”所震懾，最終都以簽字認同投入費用，立馬實施渠道政策而告終。而在與一線業(yè)務員的交流過程中，他們口里念叨得最多的無不是：經銷商本人如何如何，經銷商市場操作如何如何，經銷商與公司的合作如何如何，經銷商的銷量達成如何如何……在企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)里面，天空里彌漫著的竟然基本都是與經銷商有關的內容！在渠道變革速度加快，渠道中間商面臨重大變革時，這種渠道向何處去的擔憂和研究變得迫在眉睫。而在已經有學者提出一些思路，并將未來的大部分經銷商稱作“搬運工”時，對渠道成員進行定義和對將來出路的探索時，我們認為，是該大膽地提倡終端的領導力的時候了！

　　終端只是在競爭越來越激烈，企業(yè)的生存空間越來越小，發(fā)展受到極大制肘的時候，才成了企業(yè)的心病，企業(yè)才開始化被動為主動地進行了終端的銷售功能的探索。在原來所謂的“大流通大占有”時代，有誰提過或想過，企業(yè)要渠道管理下沉，要關注終端？在那個時代，認識終端、服務終端絕對是經銷商去干的事情。儼然，經銷商是渠道的領導角色，產品的流通也是經銷商的完全事務！

　　慢慢地，有了“終端為王”的說法，這似乎體現了企業(yè)對終端的越來越“重視”，卻好像是隨潮流一樣的人云亦云的結果，很多企業(yè)和一些企業(yè)決策者并不知道終端為什么重要到那么樣的程度：花了那么多錢來開發(fā)和維護終端，而實際的銷售增長率卻仍低得可憐，這種投入產出比率并不理想，甚至是非常違背常規(guī)，卻為什么還會有那么多企業(yè)趨之若鶩，樂此不疲！

　　其實，終端，由于它的渠道末端及消費的最前端的特殊地位，體現了終端對渠道及消費者消費的絕對控制力，生動化對產品的品牌推廣的影響力，對企業(yè)及渠道經銷商的業(yè)務監(jiān)測能力。終端，對產品、品牌、推廣、價格有絕對領導能力！有了這些絕對的領導力，終端才能整合更多的營銷資源，才能使產品銷售具有更持久的競爭力，才能使銷量持久穩(wěn)定地增長，并將競爭對手遠遠地、永久地甩在后邊！

　　有人說，企業(yè)成功的標準是管理，而一個企業(yè)卓越的標準是領導。一個人的成功不是其管理能力，而是其領導能力。對于渠道系統(tǒng)來講，領導力能將企業(yè)內部資源與市場外部資源更多更好地利用起來，這是一種決勝銷售的領導力量?！　?/p>

　　一、《追求卓越》一書提到：“領導意味著很多事情……它通過現今的管理系統(tǒng)語言小心翼翼地改變組織的注意力，以便使重要的新事情引起充分的注意。” 終端，它也正“小心翼翼地改變組織的注意力”，讓我們所有營銷人對這個“重要的事情”產生“充分的注意”，這種充分的注意讓我們在追求渠道管理的卓越有了完全的可能！我們不可否認，終端正以前所未有的速度改變著人們對渠道的看法，以前所未有的趨勢制約和規(guī)范著渠道系統(tǒng)的發(fā)展。我們從原來的開口閉口“經銷商”到言必稱“終端”，到開展直銷、實行深度分銷，到終端業(yè)務拜訪和服務。終端正以領導者的姿態(tài)決定著整個渠道體系的發(fā)展、渠道理論的發(fā)掘和提升。

　　現在無論大小培訓，講到渠道發(fā)展方向，沒有人不提到獲得極大成功的戴爾的直銷終端模式，在快速消費品行業(yè)，如果有誰不在關注以終端服務為立足點的深度分銷，這可能要被人笑話。“終端”，經過多年忽略，終于破土而出，成了左右營銷人思想的重要力量?！　?/p>

　　二、從經銷商對渠道的絕對領導力到終端對渠道的“反向領導”體現了從銷售到服務的營銷管理革命，也真正體現了營銷本質的回歸。終端的領導力得到發(fā)掘，如同《指環(huán)王》中的“王者歸來”。

　　我們可以看到，因為企業(yè)的從上到下，從企業(yè)內部到經銷商到分銷商到零售商到消費者的逐級“管理”，已遭到前所未有的挑戰(zhàn)：經銷商由于沒有對終端進行比別的經銷商更好的服務而受到其它經銷商的強烈擠壓，更不用說去“管理”終端；經銷價格體系由于消費者對終端零售價的認同而基本瀕于崩潰，實際銷售價格還是由終端說了算，終端會因為覺得產品價格不合理而將某些產品拒之門外；渠道促銷活動已不得不變形成為消費者促銷，將本應該享受的渠道經銷商政策毫無保留地拱手相讓給終端……前向的營銷管理已與反向的終端領導力，產生不可調和的沖突，前向的營銷管理不得不讓路于終端對整個渠道的領導，讓渠道中間商迎應終端的領導力而行動?，F在我們聽到的只是服務終端，而不是管理終端，這就是終端領導力的最好體現！這就是對渠道的所謂“管理”的最好反駁！

　　以下是一個啤酒企業(yè)在進行渠道政策制定時首先畫的一張本品與兌品的渠道各成員價格政策圖表，雖然我們從圖上可以看出，由于本企業(yè)在各個環(huán)節(jié)都比對手的政策弱(不過是當地最強勢品牌產品)，各個渠道層級都有制定政策來支持的可能，但企業(yè)最終卻將考慮的關鍵點毫不猶豫地落實到了終端上：

企業(yè)	經銷商(元/箱)	二批商(元/箱)	終端(元/箱)	消費者	備注
本企業(yè)	1	2	8	無獎	當地領導品牌
對手1	2	2.4	10元+抽獎卡	瓶蓋開獎	當地強勢品牌
對手2	2.5	3	12	瓶蓋有獎	外地強勢品牌
對手3	1.8	2.5	12	瓶蓋有獎	歷史最久品牌

　　

　　企業(yè)認為，既然每個企業(yè)的各層級政策都比自己強，在每個層級都跟進各個對手的政策是不現實的；而本企業(yè)品牌是新導入品牌，要建立品牌形象，也不宜進行消費者瓶蓋促銷，這也是總部嚴令禁止的。所以，還不如從終端這個層次出發(fā)，在短期內利用稍更有優(yōu)勢一點的促銷政策進行鋪貨，利用抽獎卡來吸引終端店更多的壓貨，從而主動向消費者推銷本企業(yè)的產品，這也帶動了二批和終端商的進貨。

　　這種殘酷的競爭形勢，其實也就是現實逼企業(yè)去思考和發(fā)現終端的領導力的良好機會，而企業(yè)如果把握好了，終端是能在整個渠道體系中“半兩拔千斤”的。事實也證明，本企業(yè)采取的政策是對的，也是非常有效的—在短短的半個月內，就以終端為支點，綜合利用廣告、品牌、人員等優(yōu)勢，取得了反撲的勝利?！　?/p>

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