汽車項(xiàng)目生死未卜

　　實(shí)際上，美的也意識(shí)到，近年來(lái)行業(yè)集中度迅速提高，集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張能力與盈利能力越來(lái)越弱，單純依靠集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部擴(kuò)張已經(jīng)不足以支撐和鞏固企業(yè)的發(fā)展，必須進(jìn)行產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　2003年8月，美的一舉收購(gòu)了云南3家客車廠，成立了云南美的汽車產(chǎn)業(yè)控股有限公司，預(yù)計(jì)在云南投入20億元，打造“客車航母”。隨后，又與長(zhǎng)沙方面簽訂了在長(zhǎng)沙建設(shè)美的汽車工業(yè)園的協(xié)議，按照協(xié)議，工程總投資15億元，建成后將形成年產(chǎn)高級(jí)客車1萬(wàn)輛的規(guī)模。在利潤(rùn)的趨使下，美的集團(tuán)一改以往的穩(wěn)健風(fēng)格，并告別了何享健本人“咬定家電不放松”的座右銘，一頭扎進(jìn)了如日中天的汽車行業(yè)，并表示“我們將加大投入，全心經(jīng)營(yíng)，利用三到五年的時(shí)間進(jìn)入全國(guó)客車行業(yè)前三名，致力于將汽車產(chǎn)業(yè)打造為美的繼家電之后的又一支柱產(chǎn)業(yè)?！?/p>

　　豪言猶在耳，一年多過(guò)去了，美的的汽車項(xiàng)目卻依然停滯在協(xié)議上，汽車項(xiàng)目也成為去美的采訪的忌詞。2004年美的集團(tuán)新的組織調(diào)整方案出臺(tái)后，四大主業(yè)只有制冷、家電（制冷以外）、地產(chǎn)這三塊獨(dú)立運(yùn)作，最為敏感的汽車產(chǎn)業(yè)只是倉(cāng)促地劃分在日用電器集團(tuán)。據(jù)說(shuō)，新上任的日用電器負(fù)責(zé)人張河川已對(duì)汽車項(xiàng)目的兩個(gè)基地——長(zhǎng)沙基地和云南基地進(jìn)行全面摸底，是否繼續(xù)投資成為一個(gè)未知數(shù)。被寄予厚望的汽車業(yè)在未能給美的帶來(lái)豐厚回報(bào)之前，就已經(jīng)舉棋不定了，這是否意味著美的會(huì)放棄汽車產(chǎn)業(yè)？

　　此外，美的又把目光放在高風(fēng)險(xiǎn)高利潤(rùn)的房地產(chǎn)業(yè)，并任用曾任容桂鎮(zhèn)鎮(zhèn)長(zhǎng)的劉知行擔(dān)綱，目的很明確。但在國(guó)家宏觀調(diào)控的大背景下，房地產(chǎn)市場(chǎng)這塊蛋糕究竟有多大？究竟能承載多少企業(yè)的瓜分？目前依然未有答案。

　　品牌附加值不高

　　2004中國(guó)最有價(jià)值品牌發(fā)布，美的列第八，品牌價(jià)值超過(guò)200億，但實(shí)際上，美的品牌的附加值不高，品牌拉力不能夠與其300多個(gè)億的銷售額相匹配。美的的品牌內(nèi)涵是什么，其定位又是什么，這些都不清晰。僅憑“原來(lái)生活可以更美的”已難以承載起太多的信息。

　　對(duì)此，一位研究過(guò)美的品牌的業(yè)界人士撰文批判到，在“成本領(lǐng)先上的規(guī)模最大化”這一宗旨的指導(dǎo)下，美的產(chǎn)品線基本處于中低價(jià)位，幾乎沒(méi)有高端產(chǎn)品來(lái)支撐品牌，無(wú)疑這是悲哀的。實(shí)際上，美的之所以能夠在空調(diào)行業(yè)處于數(shù)一數(shù)二的位置，不是其品牌的功勞，而是他有一支能征善戰(zhàn)的營(yíng)銷隊(duì)伍，有一個(gè)覆蓋率和效率極高的銷售網(wǎng)絡(luò)，有一個(gè)充分授權(quán)，快速反映的事業(yè)部機(jī)制。

　　他在文章中指出，這些并不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)?，微利時(shí)代的今天，許多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到，必須進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的精耕細(xì)作，必須采用精細(xì)化的營(yíng)銷模式，必須采取以終端為王的總體策略。而營(yíng)銷隊(duì)伍呢，隨著中國(guó)高校擴(kuò)張，就業(yè)的艱難，使得本科生乃至研究生從業(yè)代開(kāi)始做起，已經(jīng)不是什么新鮮事了。因此，營(yíng)銷隊(duì)伍整體素質(zhì)已經(jīng)普遍提高了。更何況，“一招鮮，吃遍天”的好時(shí)光已經(jīng)一去不復(fù)返了。那么，在同質(zhì)化如此嚴(yán)重的家電行業(yè)，如何凸現(xiàn)品牌的拉力，以高附加值的品牌制勝呢？這個(gè)問(wèn)題，值得美的去思量。

　　接班人之惑

　　雖然美的新的架構(gòu)重組方案選擇在2004年最后的時(shí)刻出爐，何享健之子何劍鋒并未出現(xiàn)在美的集團(tuán)高管層名單中，但熟識(shí)美的的人士都知道，過(guò)了2004年，何享健就已63歲，實(shí)施父子交班是遲早的事，而且這個(gè)時(shí)間已越來(lái)越近。而且中國(guó)大部分企業(yè)的管理在很大程度上還比較依賴于人，而不是制度。在這種情況下，包括何享健本人也在做一些新的探索，以何種架構(gòu)模式來(lái)保證平穩(wěn)過(guò)渡。

　　從劉知行空降美的開(kāi)始，打破了美的不用空降兵的歷史可謂寓義深遠(yuǎn)，隨后，何劍鋒將旗下的電器連鎖店——東澤電器出售給上海永樂(lè)，至2004年以來(lái)，何劍鋒更加快了轉(zhuǎn)移資產(chǎn)的步伐，下屬子公司現(xiàn)代實(shí)業(yè)、金科電器陸續(xù)轉(zhuǎn)型后售賣給美的?，F(xiàn)在美的內(nèi)部實(shí)施管理與經(jīng)營(yíng)的分離，將原先在集團(tuán)的三位副總裁易為“封疆大吏”，方洪波和張河川以及劉知行分別管理制冷、家電（制冷以外）、地產(chǎn)這三塊獨(dú)立運(yùn)作的產(chǎn)業(yè)，不再兼任集團(tuán)職位。一環(huán)扣一環(huán)，步步為營(yíng)，為保證第二代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的平穩(wěn)交接，何“老爺子”可謂是煞費(fèi)苦心。

　　“禪讓制”還是“世襲制”？誰(shuí)會(huì)是受禪人？另?yè)?jù)稱，美的“太子”何劍鋒目前正在抓緊招募北大、清華、人大等名府專家學(xué)者，組建自己的智囊團(tuán)，為將來(lái)“繼位”蓄力，這給“世襲制”的猜測(cè)多了幾份空間。

　　無(wú)論如何，一反常態(tài)的美的戰(zhàn)略步驟使美的進(jìn)入全新的戰(zhàn)略階段，我們希望看到的是全面躍升的美的。

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