經(jīng)銷商如何最大化利用從廠家爭取到的資源？應(yīng)該說，經(jīng)銷商是非常之擅長將資源奪到手的，但經(jīng)銷商卻也是最“擅長”將企業(yè)的資源擱置，或者變成自己的純粹的“收入”的。

　　限于經(jīng)銷商的原來的“短、平、快”的銷售方式，經(jīng)銷商很多都不是進(jìn)行企業(yè)化運作或者想取得長遠(yuǎn)發(fā)展的高手，作為企業(yè)投入的資源，經(jīng)銷商有時很難將其變成像資金投入一樣，是能進(jìn)行增值的資源，最后，資源變成了不可增值甚至毫無價值的一種過期或無用的投入！

　　要想讓經(jīng)銷商最大化利用千辛萬苦從廠家那里爭取到的資源，首先必須讓經(jīng)銷商了解自己，了解市場。

　　一、 將自己進(jìn)行解剖

　　如果要將經(jīng)銷商評定為全面發(fā)展的經(jīng)濟實體，這肯定是白費功夫。從正規(guī)、規(guī)范方面來考量，經(jīng)銷商往往都是“缺胳膊少腿”，殘缺不全的，多少在某方面還可繼續(xù)發(fā)展和提高，所以，首先對自己進(jìn)行深度解剖很有必要。

　　在傳統(tǒng)的流通模式中，經(jīng)銷商擔(dān)當(dāng)了很多的角色，這些角色一則因為企業(yè)的管理能力沒有達(dá)到，從而交給了經(jīng)銷商，二則這些角色含混不清，讓經(jīng)銷商經(jīng)常覺得自己就是萬能的，是企業(yè)的臺柱子和依靠。這樣的經(jīng)銷商走過了很多年，仍未認(rèn)識到自己在市場上并沒處于這樣一個重要的地位。

　　隨著環(huán)境的變化以及競爭的加劇，經(jīng)銷商這種大而全的“全能不高手”越來越處于不利的市場地位，我們突然發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商要不在管理上有問題，要不在迎應(yīng)競爭上了無辦法，要不在人員管理上嚴(yán)重不足，要不在配送流通方面又缺胳膊少腿的，甚至還是一個典型的坐商！。。。。。。所以，經(jīng)銷商的資源投入，以及資源利用要從這里開始！

　　現(xiàn)在是一個資源取勝的年代，但經(jīng)銷商首先將資源固化成自己的收益，先囊入腰包，是一錯；不知道自己的短板在哪，要進(jìn)行修補和加強，這是二錯；還自以為企業(yè)好騙，以為企業(yè)投入的資源都是便宜，這是三錯；舍不得將資源進(jìn)行再投入，提高自己的競爭力，這是四錯。。。。。。

　　其實，從企業(yè)給經(jīng)銷商如何投入資源的變化也可看出，經(jīng)銷商對資源的認(rèn)識應(yīng)該逐步加深。五至十年前，企業(yè)給經(jīng)銷商的資源都是用在經(jīng)銷商身上，如返利和獎勵，企業(yè)看重的是結(jié)果達(dá)成就行；即使申報的是這類資源，但實際運用中卻變了樣，只要你能完成企業(yè)的任務(wù)，企業(yè)也是睜一只眼閉一只眼，有時甚至連業(yè)務(wù)員還幫你想招！但是現(xiàn)在，任何資源的投入，企業(yè)都要跟蹤和考核監(jiān)督，經(jīng)銷商不得有絲毫的變異行為。企業(yè)在制定政策，投入資源時，也開始“個性化”、“針對性”，都是針對經(jīng)銷商的短板或急需用的方面進(jìn)行投入。

　　所以，解剖自己，在產(chǎn)品組合方面要加強，那就找企業(yè)要申請新產(chǎn)品，或者進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重新構(gòu)建；如果在人員管理方面嚴(yán)重不足，那就找企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，除此之外，最好還能讓企業(yè)指派有相當(dāng)能力的主管來負(fù)責(zé)人員管理方面的工作；如果是新產(chǎn)品鋪市有問題，只申請鋪貨投入就行了，如海報、生動化用品、吸引進(jìn)貨獎勵，千萬不要去申請讓二批大批量進(jìn)貨的銷售政策；如果是旺季配送能力不足，可向企業(yè)申請這方面的支持，而不能去想旺季時申請點產(chǎn)品搭贈政策，讓自己先賺上一筆......總之，了解自己的弱項，再進(jìn)行投入，一則企業(yè)一般會支持，再則，一分錢往往能產(chǎn)生三分錢的效益?。?nbsp; 

　　二、 資源是用來競爭的，還是用來滿足消費者或激勵下線的？

　　企業(yè)投入的資源應(yīng)該主要是從競爭、消費者或者經(jīng)銷商的下線客戶入手，經(jīng)銷商不要以為投入的資源就是給他的，這大錯特錯了！企業(yè)如果要投入到經(jīng)銷商手中，一般以返利或?qū)ｉT的獎勵為主要。應(yīng)該說，資源首先是投入到市場上，再細(xì)分到下線客戶、消費者上，有的則完全是因為競爭而投入，需要經(jīng)銷商、下線去對付競爭對手的。

　　如果是用來投入到競爭中去的資源，則最好有相當(dāng)強的針對性。所謂“兵來將擋，水來土掩”嘛，從這里也可以看出，迎應(yīng)競爭，并不是一定要與競爭對手使用同樣的招式，要富于變化，能攻到競爭對手的軟肋。如對手在渠道下線客戶上做文章，可能經(jīng)銷商就做終端合適些，如果對手打價格戰(zhàn)，一則可迎應(yīng)之，更多時候應(yīng)該是做一些好的促銷活動.......

　　如果是要刺激消費者，那就做好宣傳發(fā)動工作，同時，一定要沉下心來，做好服務(wù)。消費者的服務(wù)，這就大有文章可做了，如做好生動化、陳列，做好店面宣傳，做好社區(qū)活動，做好售后服務(wù)，做好促銷人員的培訓(xùn)，讓消費者能享受到我們的促銷小姐的周到細(xì)致的貼心服務(wù)，做好及時快捷配送，提供消費者消費的便利。

　　如果是要刺激下線客戶，那就要做好宣傳、疏導(dǎo)工作，讓自己的員工盡量將政策宣傳透徹，做好解釋工作。

　　三、 資源是否是用來提高自己的核心競爭力的？

　　經(jīng)銷商越來越像是一個“弱勢群體”，為什么這樣說呢？因為在市場經(jīng)濟越來越深入的情況下，他們的發(fā)展并沒有太多的理論作指導(dǎo)，他們沒有共同的組織作依靠，他們本身的素質(zhì)普遍都比企業(yè)、終端、消費者表現(xiàn)差，他們本身的發(fā)展過程很多時候都是無意識、無組織甚至基本無外界支持，純粹靠自己的摸爬滾打。所以，他們不但要利用有效資源來擴大自己的銷售規(guī)模，更希望獲得資源，勤練內(nèi)功，從自身的內(nèi)部管理提升做起。

　　有時候企業(yè)正好是企業(yè)從長遠(yuǎn)的發(fā)展出發(fā)，將資源用來投入到經(jīng)銷商自己身上，使經(jīng)銷商的競爭力得以提高，讓經(jīng)銷商與企業(yè)共同快速成長。企業(yè)的發(fā)展，必須將經(jīng)銷商當(dāng)作自己最親密的合作伙伴，但經(jīng)銷商自己也要抓住企業(yè)這種心理，進(jìn)行合理的企業(yè)資源“掠奪”，為自己的發(fā)展添磚加瓦，獲得有力支持。這個時候，經(jīng)銷商就應(yīng)該真正的將企業(yè)投入的資源最大化了。如果企業(yè)有投入，決不手軟，在合理的要求下，多多益善！

　　這種企業(yè)為經(jīng)銷商自身發(fā)展而不僅僅是銷售規(guī)模擴大和銷量增加的資源包含有人員投入、培訓(xùn)投入、市場管理投入、配送資源投入等等。當(dāng)企業(yè)派駐人員來協(xié)助經(jīng)銷商的銷售時，經(jīng)銷商不但要舉雙手贊成，還要在他們身上多學(xué)習(xí)企業(yè)的思路和具體套路；如果是培訓(xùn)投入，經(jīng)銷商就應(yīng)該從自身出發(fā)，向企業(yè)提供培訓(xùn)的選題，或者將自己的困惑和難題交由企業(yè)，由企業(yè)提供建議和方法；如果是市場管理投入，就應(yīng)該積極配合，并且在可能的情況下，自己也投入一部分資源，將企業(yè)的資源效果發(fā)揮最大化；如果是配送資源等投入，就應(yīng)該即刻投入到市場中去，發(fā)揮實際效用。

　　這種企業(yè)投入的資源，就如同給經(jīng)銷商一個更聰慧的商業(yè)頭腦，一雙更有力的腳，而不是讓經(jīng)銷商的銀行存折里多一些存款。記住，企業(yè)是授之以漁，而不是授以魚！

　　四、 資源是不可再造的，是有時間限制的，資源并不只是資金或金錢。

　　很多經(jīng)銷商可能會非常局限地認(rèn)為企業(yè)的資源投入就是銷售政策和金錢，其實，這是經(jīng)銷商的一個非常大的誤區(qū)。其實，無論資金、人員、車輛、銷售政策這些是具體的資源，其實，時間、區(qū)域大小、人員支持、市場管理與服務(wù)都是企業(yè)投入的重要資源。同時，經(jīng)銷商還必須記住，企業(yè)的先進(jìn)管理理念、營銷理念也是非常重要的資源！這種資源，只有具前瞻性的經(jīng)銷商才有可能取得！

　　如果不把企業(yè)投入的資源及時地實施利用的話，資源往往最后會變成毫無用處。資源很多是不可再造的，是有時間限制的，有時也不能轉(zhuǎn)移。所以，在取得企業(yè)投入的資源后，及時利用是最佳選擇。

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