激勵是企業(yè)管理及銷售管理的重要內(nèi)容，在管理的教科書中，有很多的激勵理論，但無論那種理論，其作用都是有限的，都不可能適用任何時期和任何情況。

　　激勵的最大難點是如何保持激勵的有效性，往往對這個人有效的激勵對別的人就不起作用，或者在一個時期很好的激勵措施過了一段時間就沒有什么效果了。

　　哈佛大學教授戴維·麥克利蘭認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：成就需要，權(quán)力需要，親和需要。因此，在工作過程中，經(jīng)理人們首先要從各個方面了解團隊成員這三種不同的需求，有的放矢創(chuàng)造激勵環(huán)境：1、創(chuàng)造一個高動力的工作團隊。2、員工努力奮斗都為自己。3、了解推動人的因素。4、讓員工覺得他們是企業(yè)的伙伴。5、讓員工知道企業(yè)運作狀況。6、了解你的競爭對手。

　　如約翰·洛克菲勒所說的，“除了透徹了解自己的公司事業(yè)之外，另一件最棒的事就是清楚知道別人公司的狀況?！闭驗檫@樣，本書作者在第六條原則的時候就清楚的闡述了這一點?！爸褐恕?，經(jīng)理人才能更好的幫助整個團隊共同努力創(chuàng)造佳績，為團隊成員順利實現(xiàn)個人滿足提供良好的環(huán)境條件。

　　另外一個哈佛商學院的領導力與管理教授埃米·埃德蒙森對團隊間的協(xié)作與團隊的激勵做了許多研究。在埃德蒙森看來，團隊協(xié)作是一個積極的動態(tài)過程，包括學習、提高靈活性、跨越組織邊界和學科局限開展創(chuàng)新。團隊協(xié)作既是一種獨特的領導思維方式，也是一種組織能力。

　　傳統(tǒng)的組織是圍繞嚴格的層級制度建立，特點是責任明確，保持權(quán)威，上下級關(guān)系明晰。團隊協(xié)作則要求超越這些規(guī)則，讓員工能夠根據(jù)需要加入和離開團隊，責任和義務共擔。團隊領導權(quán)趨于分散，未必由最資深的團隊成員擔綱。團隊領導需要放低自己，授權(quán)給所有團隊成員，把他們視為平等的伙伴，大家相互合作，彼此依賴。

　　除了領導思維方式，成功的團隊協(xié)作還涉及另一個方面，那就是團隊能否接受試驗和智慧型失敗，即團隊是否有保持在“學習區(qū)”的能力。領導者可以通過親身示范開放、敬業(yè)、積極求知的行為來營造心理安全的氛圍。如果領導者愿意接受反對意見，歡迎討論錯誤，坦率直接，其他人也可能效仿這些行為。筆者指出：領導有時放低自己的身份，點亮自己的團隊也是對團隊的一中激勵。

　　研究發(fā)現(xiàn)，對于員工而言，對他們良好的工作表現(xiàn)給予認可在他們心目中始終排在第一位。德里克。赫茨伯格提出的“C-A-R”動機循環(huán)模式認為，增強員工工作動力和滿意度的源泉來自這樣一個循環(huán)：挑戰(zhàn)（Challenge）—成就（Achievement）—認可（Recognition）。赫茨伯格對1685名員工進行的研究結(jié)果顯示，使員工產(chǎn)生對工作的滿意感最多的因素按高低排列依次為： 成就——認可——工作本身——責任感——晉級——成長——推動人工作的動機是由各種報酬的預期觸發(fā)的：金錢、認可、提升及其他類似的東西。

　　如果努力會帶來成就，成就又會帶來所期望的報酬，員工就會由此得到滿足并被激勵再次行動。我們都知道，報酬分為二類：外在的和內(nèi)在的。外在報酬有兩種形式：其一是組織提供的金錢、津貼和晉升機會，其二是來自于同事和上級的認同。內(nèi)在報酬則是來自于任務本身的報酬，如成就感、影響力、勝任感及一項工作圓滿結(jié)束之后的自我祝賀。遺憾的是，金錢和提升始終為企業(yè)所重視并被過分地濫用，一碰到前述情況時，很多公司都馬上會想到：員工對現(xiàn)有的薪酬不滿意！總是從薪酬福利方面尋求解決辦法。認可（recognition）作為激勵的一種重要形式——對員工杰出績效的認可和獎勵——是組織的報酬系統(tǒng)中至關(guān)重要但大經(jīng)常被忽視的一部分。

　　陳老師指出：所謂激勵員工說白了就是尊重員工。也正是當今已近精疲力蝎、麻木不仁的員所最需要的。

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