面對(duì)規(guī)則，我們?cè)S多人應(yīng)該去思考的就是，它到底是一種技術(shù)，還是藝術(shù)。更多的人會(huì)談到它是三分技術(shù)、七分藝術(shù)，說(shuō)這就是管理。當(dāng)然，也有人說(shuō)是四六開(kāi)、五五開(kāi)的。其實(shí)，當(dāng)代有兩位管理大師都對(duì)此有過(guò)精辟的論述，一個(gè)是湯姆•彼得斯，他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“在未來(lái)，成功的人才不是MBA（工商管理碩士），而是MFA（美術(shù)或藝術(shù)管理碩士）?！币?yàn)樗J(rèn)為未來(lái)的經(jīng)濟(jì)是創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)意的經(jīng)濟(jì)需要的是藝術(shù)人才。而另外一位則是加拿大麥吉爾大學(xué)的亨利•明茲伯格(Henry Mintzberg)教授，他說(shuō)：“管理是科學(xué)、藝術(shù)和手藝的結(jié)合。”這里要注意的是，所謂“手藝”，是對(duì)操作感、分寸感、手感、質(zhì)感等的培養(yǎng)與拿捏，頗與我們中國(guó)人的某種天然的感覺(jué)相通。假如真的如此，那么中國(guó)的管理，尤其是質(zhì)量管理，更應(yīng)該從重溫當(dāng)年莊子所創(chuàng)的《庖丁解?！返哪欠N境界中尋找靈感了：

庖丁解牛，首先“眼睛”看的是全牛，不免想用刀來(lái)砍；后來(lái)他用“心”來(lái)看，感受到的是牛的骨骼，他開(kāi)始用刀子去割；再后來(lái)，他用“神”來(lái)相遇，感受到的是筋骨間隙，他就可以“依乎天理”游刃有余地去解牛了，以至于他的刀用了19年，仍然跟新買的一樣。而這種因技術(shù)而達(dá)藝術(shù)境界的過(guò)程，用庖丁的話說(shuō)叫做“臣之所以好者道也，進(jìn)乎技矣”。

這恰恰是我們中國(guó)人思維中由繁入簡(jiǎn)，再由簡(jiǎn)入繁的一種微妙的方式。我也經(jīng)常會(huì)跟大家談這么一件事，那就是，“繁”往往是由知識(shí)產(chǎn)生的，因?yàn)橹R(shí)往往是做加法的，我們有了知識(shí)就可以不斷地拼命的疊加，甚至于為了和別人不一樣，我一定要做加法。所以，聰明的人是做加法的，小聰明的人更是把簡(jiǎn)單的事物變得云山霧繞；而有智慧的人則是要做減法的。這也許就是一個(gè)區(qū)別。因?yàn)樽鰷p法絕對(duì)是需要經(jīng)驗(yàn)，需要大智慧的。

要做到這一點(diǎn)，就需要把我們這種“錘子”和“釘子”的思維，要把我們傳統(tǒng)的質(zhì)量的思維拋在一邊。我們傳統(tǒng)的思維正像一句俏皮話所說(shuō)的：“當(dāng)你舉起了錘子，你的滿眼都是釘子。”以至于我們?yōu)榱耸沟梦覀兡軌蚋行У貙?shí)施我們的管控、考核、監(jiān)管，我們用了更多的技術(shù)，我們?nèi)ミx擇更多的大錘子。因?yàn)橐タ澄覀冄劬λ吹降呐＃褪沟梦覀円粩嗟馗鼡Q砍刀，不斷地更換我們的錘子。從而就使得我們像著了魔似的，越發(fā)地把管理當(dāng)作技術(shù)活動(dòng)，去開(kāi)發(fā)各類的管理的工具，大錘子、小錘子也就越來(lái)越多。

實(shí)際上，各種的管理的工具，就好比是一個(gè)醉漢對(duì)電線桿的依靠。或者好比蓋大樓用的腳手架，大樓建好了，腳手架也就該處理掉了。

為什么QCC變成了“去吃吃”？

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然而，讓我們不解的是，為什么日本卻能使用各種錘子取得如此大的成果呢？就拿QCC來(lái)說(shuō)，許多人都說(shuō)這叫做“質(zhì)量圈”或“品管圈”，是由日本人向美國(guó)學(xué)習(xí)之后基于本土文化而產(chǎn)生的一個(gè)管理的工具。但是日本“質(zhì)量之父”石川馨先生卻說(shuō)：“實(shí)際上，我們是取了你們中國(guó)‘兩參一改三結(jié)合’的真經(jīng)?！币苍S，我們把他的話當(dāng)作一種恭維了，或者我們自己還缺乏足夠的自信，所以，非常有趣的是，當(dāng)QCC到了中國(guó)，或者當(dāng)TQC到了中國(guó)，我們就像“狗熊掰棒子”那樣，拿起TQC，扔下了蘇聯(lián)專家巴爾索夫教的SQC；又拿起QCC，扔下了“鞍鋼憲法”；最后剩下的只有QCC中的七個(gè)工具了。原本是一個(gè)非常有效的管理的方法和機(jī)制，怎么到了中國(guó)幾十年過(guò)去就變成了枯燥的干巴巴的幾個(gè)工具了呢？這不能不說(shuō)是一個(gè)等待破解的謎。

我到豐田參觀時(shí)，曾問(wèn)過(guò)他們豐田模式到底是什么？他們告訴我根本沒(méi)有所謂的豐田模式。我不相信，于是，他們給我舉了一個(gè)例子：

有一天豐田最大的老板，在開(kāi)全球總裁大會(huì)時(shí)稍微遲到了半分鐘，當(dāng)他進(jìn)來(lái)的時(shí)候抱了一摞書(shū)籍，也就是我們?cè)谑袌?chǎng)上經(jīng)常能夠看到的“豐田模式”、“豐田精神”，“精益模式”、“精益制造”之類的書(shū)籍。然后，他放下書(shū)，說(shuō)：“先生們，我相信你們都看過(guò)這些書(shū)，我希望你們看完之后就把它們忘掉。因?yàn)槲覀兏緵](méi)有什么豐田模式，我們這里該怎么做還怎么做。”說(shuō)完，他把書(shū)推倒在會(huì)議桌上。

這個(gè)故事讓我覺(jué)得很震撼，可是我還是覺(jué)得他們總是要有自己的一個(gè)模式的，即使他們不給它打上一個(gè)標(biāo)簽。對(duì)方告訴我所謂的“豐田模式”，實(shí)際上就是：第一，以人為本；第二，挑戰(zhàn)自我；第三，持續(xù)改進(jìn)。在我看來(lái)，這些都算不了什么呀。可是當(dāng)我聽(tīng)到他們說(shuō)第四就是QCC時(shí)，我感到非常的震驚。是啊，日本人能夠把一個(gè)非常簡(jiǎn)單的東西一做就做幾十年，堅(jiān)持幾十年不變，這也許正是他們成功的關(guān)鍵所在吧！

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