建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力測評體系
作者:未知 275
對于每一個(gè)關(guān)心企業(yè)發(fā)展的人來講,"如何保持企業(yè)的基業(yè)長青"永遠(yuǎn)是一個(gè)被關(guān)注最持久的命題。那么到底是什么成就了那些偉大的企業(yè)?著名的管理學(xué)大師彼得o德魯克曾經(jīng)說過,經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源,而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到,取決于經(jīng)理人管理的好壞,也取決于如何管理經(jīng)理人。正如大師所言,管理人員的能力水平和個(gè)性特質(zhì)決定了企業(yè)的經(jīng)營狀況和發(fā)展前景,領(lǐng)導(dǎo)力評估已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)掘、評價(jià)和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人才的常用方式。
據(jù)國外一項(xiàng)基于實(shí)際企業(yè)的調(diào)研數(shù)據(jù)表明,全球百強(qiáng)企業(yè)中"領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃"均被納入到公司的戰(zhàn)略中,是企業(yè)人才戰(zhàn)略的重要組成部分。而在國內(nèi),很多大型企業(yè)也在人力資源開發(fā)規(guī)劃之中,構(gòu)建基于企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型的評估與發(fā)展中心,使用專業(yè)的測評評估工具對管理人員進(jìn)行全面的評估和考察,并分別針對個(gè)人和組織進(jìn)行診斷分析,進(jìn)行有針對性地培訓(xùn)提升,這使得他們的人才發(fā)展策略能夠充分支持公司戰(zhàn)略上對人員的需求。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的測評,評估手段通常采取心理測量技術(shù)、評價(jià)中心技術(shù)和基于企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型的360°評價(jià)反饋技術(shù)進(jìn)行。三種類型的評價(jià)工具各有所長,心理測量和評價(jià)中心的評價(jià)重點(diǎn)在于管理與領(lǐng)導(dǎo)力潛能;360°反饋技術(shù)主要側(cè)重于行為傾向?qū)哟蔚脑u價(jià)。而對于一般企業(yè)的招聘選拔、人員培訓(xùn)等需求來講,由于被評價(jià)的人員較多,需要采取可以大面積施測的評價(jià)工具,通常會(huì)優(yōu)先選取信度和效度較高的心理測評工具來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的普查,為人事決策、下一步的培訓(xùn)發(fā)展做好鋪墊。
但是傳統(tǒng)的心理測評工具往往只關(guān)注人的內(nèi)在特質(zhì),而忽略了基于勝任力的核心素質(zhì)匹配,因而應(yīng)用在管理人員身上顯得有些"水土不服".人才測評面對這樣一些困境,人才測評服務(wù)商們開始探索,嘗試提供一些新的測評解決方案。北森測評公司就是其中的佼佼者。作為國內(nèi)最專業(yè)的人才測評機(jī)構(gòu),北森測評研究院一直致力基于勝任力的測評解決方案的研究,從04年研發(fā)國內(nèi)第一套基于崗位勝任力,并真正量化"人崗匹配"的招聘選拔系統(tǒng),積累了數(shù)百家上市公司的使用經(jīng)驗(yàn),到07年國內(nèi)唯一針對中高層管理人員的測評系統(tǒng)——銳途管理人員素質(zhì)測評系車耐瞥觶際迪至誦睦聿庋橄蠆餛瀾?zhàn)q齜槳傅母拘宰?,可以愁l蒙鮮侵泄餛朗飛弦淮位貝慕健H褳竟芾砣嗽彼刂什餛老低掣譴蚱屏順9嫘睦砹勘淼母拍?,矄决考察管理者的葼q裉卣骱投ο低?,更亦y榫澳D饈降奶廡筒飭克塹墓芾砑寄?、价值观匹艤Z齲云浼噠攵孕緣慕峁酆仙罘治鎏峁┝撕崢綣芾碚噠鋈沃捌詰慕餼齜槳福?o:p>
"橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳"
"千軍易得,一將難求",面對關(guān)鍵人才,企業(yè)自然是求賢若渴。然而當(dāng)我們要招聘到一個(gè)合適的管理人員卻遠(yuǎn)沒有那么簡單。當(dāng)一個(gè)公司需要招聘管理者的時(shí)候,顯然它需要的是來之能戰(zhàn)的人才,但候選人過去的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛑苯舆w移到新的企業(yè)嗎?如何識(shí)別他們的管理經(jīng)驗(yàn)?如何判斷他的價(jià)值觀和企業(yè)需求是否吻合?如果候選人的原崗位較之?dāng)M應(yīng)聘崗位低或來自更小的公司,又該如何判斷他的潛能呢?因此,在招聘中準(zhǔn)確識(shí)別管理人員的能力顯得尤為重要。
國內(nèi)外管理學(xué)研究結(jié)果表明,管理人員在組織中的績效表現(xiàn)取決于他們的勝任力素質(zhì),這種勝任素質(zhì)在不同的組織環(huán)境中具有不同的要求,但是作為企業(yè)管理者他們承擔(dān)著類似的職責(zé)角色,從這個(gè)角度而言對于管理人員而言有一些基本通用的素質(zhì)要求。對于管理者而言,不僅需要有豐富的專業(yè)知識(shí),更要懂得如何通過管理他人完成任務(wù)。其評估模型也應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)管理、培養(yǎng)下屬等管理人員通用素質(zhì)模型中的核心能力,有助于快速甄別不符合管理崗位基本素質(zhì)要求的候選人。
北森銳途系統(tǒng)通過測評可以幫助企業(yè)了解應(yīng)聘者作為管理人員所需具備的基本素質(zhì)特征、管理技能以及能力水平等綜合信息,分析其管理優(yōu)勢和待發(fā)展素質(zhì),他所具有的價(jià)值觀和管理風(fēng)格,同時(shí)評估其給企業(yè)的價(jià)值和帶來的風(fēng)險(xiǎn),并設(shè)計(jì)有針對性的面試問題,輔助企業(yè)下一步的考察,有效地預(yù)測個(gè)人在管理工作崗位上的業(yè)績;尤為值得一提的是,測評甄選中心還為企業(yè)提供參測者的甄選排序功能,不僅可以對所有應(yīng)聘者進(jìn)行比較,還可用內(nèi)部人員的標(biāo)竿來找到企業(yè)最適合的人選。
現(xiàn)在的好員工=未來的好領(lǐng)導(dǎo)?
傳統(tǒng)的人才評薦,往往偏重于員工業(yè)績的評定和職位升遷的考察,這樣做的目的,是為了促成企業(yè)更快更好的發(fā)展。但是再好的測評系統(tǒng)如果僅僅是用來對人才進(jìn)行甄選或者僅僅為了企業(yè)的發(fā)展而服務(wù),并不是最優(yōu)秀的測評系統(tǒng)。
曾經(jīng)有一位在大型醫(yī)藥公司工作的員工,在進(jìn)入公司后勤奮刻苦,在公司內(nèi)部例行的業(yè)績考察和能力測評時(shí),都能得到很高的打分。不久后,這名員工得到迅速的提升,短短兩年便從一名普通工作人員提升到了大區(qū)經(jīng)理的位置。但是,問題也由此而生:盡管這名員工過去的表現(xiàn)非常優(yōu)秀,但是提升到大區(qū)經(jīng)理的他在應(yīng)對不斷出現(xiàn)的各種問題時(shí)卻有些束手無策;而前期工作中存在的一些隱性問題,雖然早已發(fā)現(xiàn)但是沒有得到及時(shí)解決,也陸續(xù)顯現(xiàn)出來。不久后,這名員工便離開了該公司。
因此,要想使獲得晉升的下屬員工或是高薪招聘的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮應(yīng)有的作用,除了考察他們過去的績效外,還一定要有一套有效用的管理潛能測評系統(tǒng)與之配套。根據(jù)著名的"九方格圖"的考核體系,是將績效和潛能的理念結(jié)合在一起,績效是過去的表現(xiàn),而潛能的評估是著眼于未來的發(fā)展,像上述的案例,該名員工的績效評價(jià)優(yōu)秀;則應(yīng)對其進(jìn)行相應(yīng)的潛能評估,了解他的能力水平和管理經(jīng)驗(yàn)水平,如若具備較高的潛能則適宜升遷到更高的職位級別;如若潛能水平一般則應(yīng)在目前層級承擔(dān)更廣泛的職責(zé)或者在相似的崗位上工作。因此要結(jié)合兩個(gè)方面的表現(xiàn)來做出對于員工和企業(yè)"雙贏"的人事決策。
"扶上馬,送一程"
根據(jù)國外公司對于百強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的調(diào)查中,發(fā)現(xiàn)有70%以上的企業(yè)通過"輪崗計(jì)劃"、"導(dǎo)師制"、"發(fā)展性工作委派"來提升高潛力人才的工作能力,相對于歐美公司"委派合適的工作給合適的人",并將其安排在"合適的位置上"來培養(yǎng)他們的能力,亞太公司更愿意通過培訓(xùn)的方法來發(fā)展人才的領(lǐng)導(dǎo)力。但管理人員究竟應(yīng)該發(fā)展哪些方面的能力呢?是否所有的能力都能夠通過培訓(xùn)提升呢?我們?nèi)绾瘟私庹w人員的現(xiàn)有狀況,并有效評估培訓(xùn)的效果呢?這可能需要一定的工具來輔助我們前期探詢個(gè)體和團(tuán)體的基礎(chǔ)情況和需求,了解個(gè)體和團(tuán)體的優(yōu)劣勢。
測評系統(tǒng)的報(bào)告會(huì)提供反饋和詳細(xì)的評價(jià)報(bào)告,分析個(gè)體的個(gè)性類型特質(zhì)、能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)、管理技能、管理風(fēng)格和認(rèn)知能力水平等,明確個(gè)體能力素質(zhì)的優(yōu)勢和劣勢,同時(shí)對照企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)力模型和個(gè)人目前的工作職位定位要求,鎖定每個(gè)人的"短板"和各項(xiàng)具體行為能力差距,提出相關(guān)的發(fā)展建議。這個(gè)報(bào)告也可以被用來評價(jià)成功獲得職位的潛在能力,并給出發(fā)展建議。這就是銳途系統(tǒng)所強(qiáng)調(diào)的貫穿管理者整個(gè)職業(yè)的解決方案,與人力資源的"選,訓(xùn),用,留"的宗旨相吻合,分別代表對人才的甄選,發(fā)展,如何在崗位工作發(fā)揮所長和降低人才的流動(dòng)率。挑選了人才僅僅只是第一步,企業(yè)還需要對于具有潛能的員工持續(xù)的培訓(xùn),例如我們熟知的"英特爾大學(xué)","海爾大學(xué)"等則建立了較為完備的培訓(xùn)體系。至于個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力長期發(fā)展規(guī)劃,要結(jié)合企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展總體規(guī)劃和企業(yè)骨干人才長期儲(chǔ)備計(jì)劃進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃,具體可包括:個(gè)體工作職位和部門輪換計(jì)劃;企業(yè)管理教練輔導(dǎo)計(jì)劃;管理和領(lǐng)導(dǎo)能力提升長期培訓(xùn)進(jìn)修規(guī)劃,如進(jìn)修EMBA、參加系列管理訓(xùn)練課程等。
"不僅要樹木,還要大片森林"
任何企業(yè)一定不是單兵作戰(zhàn)的,再高明的CEO也需要一個(gè)強(qiáng)有力的管理層來支撐。因此,企業(yè)不僅僅需要"木秀于林"的樹木,同樣非常需要大片的森林作為儲(chǔ)備。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系中,人才梯隊(duì)或者稱之為人才庫是非常核心和重要的。尤其是企業(yè)在快速發(fā)展或者擴(kuò)展期時(shí),如果用人機(jī)制無法跟進(jìn),落后的人才評價(jià)模式就會(huì)限制企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展。
那么我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)這一大片"森林"呢?領(lǐng)導(dǎo)力的規(guī)劃是一個(gè)長期而艱巨的工程。首先,普查管理層和核心人員的領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)基礎(chǔ)工作。我們根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)職能定位分析每個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的個(gè)性類型、行為風(fēng)格和能力水平的組合匹配情況,以及發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員中的優(yōu)異者作為人才梯隊(duì)的儲(chǔ)備。根據(jù)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力普查和分析情況,對于不同類型的人員需要做出不同的職位調(diào)整:對于不具備領(lǐng)導(dǎo)潛能和培養(yǎng)價(jià)值的人員調(diào)離管理職位、維持目前工作或者作降級使用安排;對于發(fā)展?jié)摿薮螅休^高培養(yǎng)價(jià)值的"潛力人才"根據(jù)企業(yè)情況盡快安排職位輪換或晉升;對于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展空間不大的人才,盡量維持在所擅長的工作上,并計(jì)劃給以相應(yīng)的激勵(lì)以保持其高績效。
作為企業(yè)管理層的核心能力,領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)越來越受到企業(yè)管理人員的重視,建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)力測評體系也逐漸成為企業(yè)人力資源規(guī)劃不可缺少的核心內(nèi)容之一。
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