誤區(qū)之四：都是公司的老人了，現(xiàn)在又在高管的位置上，需要給大家一個(gè)交代

    有些經(jīng)過(guò)發(fā)展，公司原來(lái)比較早參與的人員，逐步提升到高管的位置上了，這些位置也越來(lái)越重要，在這些位置上的人員最好是很穩(wěn)定，于是，企業(yè)在考慮高管激勵(lì)方案，希望能長(zhǎng)久地留住大家。由于這樣的出發(fā)點(diǎn)，使激勵(lì)方案考慮的重心變成了“位置”，和在這個(gè)位置上的人，至于在這個(gè)位置上做得怎么樣，方案中考慮得少。還有，多數(shù)公司基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)管理并不是很成體系，對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)也不是很科學(xué)合理地描述清楚，也是導(dǎo)致關(guān)注“位置”，而缺乏業(yè)績(jī)管理的原因。

    解決之道：基于業(yè)績(jī)管理的支撐設(shè)計(jì)激勵(lì)方案

    高管激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行需要績(jī)效管理系統(tǒng)做支撐。

    一個(gè)科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，在公司運(yùn)營(yíng)管理中是非常重要的，你想想，整個(gè)公司忙活一年，不都是為了業(yè)績(jī)嗎？沒有業(yè)績(jī)的公司，還有什么價(jià)值？

    一個(gè)科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，是公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的連接點(diǎn)，是公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的彌合區(qū)，是責(zé)權(quán)利緊密相連的樞紐。

    多數(shù)公司績(jī)效管理做得并不好，主要問(wèn)題表現(xiàn)在：

    績(jī)效管理的導(dǎo)向問(wèn)題

    績(jī)效管理的本意是為了改進(jìn)績(jī)效，而很多公司的導(dǎo)向是為了獎(jiǎng)金分配，所以，導(dǎo)致大家更關(guān)注評(píng)估后對(duì)收入的影響，反而忽略了工作改進(jìn)本身。

    績(jī)效管理文化問(wèn)題

    績(jī)效管理背后，反映一個(gè)企業(yè)的文化理念是否支持業(yè)績(jī)導(dǎo)向。業(yè)績(jī)導(dǎo)向的文化需要是結(jié)果導(dǎo)向的，需要是相對(duì)理性的，需要是定理管理為支撐的，需要看貢獻(xiàn)的，需要的以事為重的，需要是責(zé)任為中心的，需要更強(qiáng)調(diào)契約的，情理法需要將法放在前面的。

    但很多企業(yè)的文化并不支持業(yè)績(jī)導(dǎo)向，文化的基因可能不是結(jié)果導(dǎo)向的，是相對(duì)感性的，多是定性管理的，經(jīng)?？促Y歷的，以人為重的，是權(quán)力為中心的，不強(qiáng)調(diào)契約而強(qiáng)調(diào)倫理的，情理法是將情放在前面的。這種文化基因使績(jī)效管理導(dǎo)入時(shí)通常會(huì)受阻。

    這里還有一個(gè)很重要的觀念問(wèn)題，很多企業(yè)的經(jīng)理，甚至是老總，將績(jī)效管理理解成是人力資源部門的事情，將事情都推給人力資源部去做，而自身并沒有拿績(jī)效管理作為重要的管理工具使用起來(lái)，這個(gè)觀念認(rèn)識(shí)問(wèn)題，會(huì)嚴(yán)重阻礙績(jī)效管理系統(tǒng)的使用。

    績(jī)效管理體系問(wèn)題

    從小系統(tǒng)的角度看，績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，是績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)的循環(huán)，有些企業(yè)單純地做績(jī)效評(píng)估，最后通常流于形式，其原因就是將績(jī)效考核等同了績(jī)效管理。另外，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定導(dǎo)向不突出，或指標(biāo)過(guò)多，或量化部分和非量化部分平衡不好，或戰(zhàn)略平衡積分卡（BSC）、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）、目標(biāo)管理（MBO）沒有很好地組合使用等，或者績(jī)效管理的組織保障不到位，考核周期設(shè)計(jì)不合理等，都是造成績(jī)效管理沒做好的原因。

    從大系統(tǒng)的角度看，績(jī)效管理不能孤立存在，它是整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)管理的一部分，上接戰(zhàn)略，中接組織和計(jì)劃預(yù)算，下接管理流程、業(yè)務(wù)流程、工作標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。公司的基礎(chǔ)管理系統(tǒng)比較好，導(dǎo)入績(jī)效管理就相對(duì)容易，否則，單純績(jī)效管理系統(tǒng)也很難孤立運(yùn)轉(zhuǎn)。

    管理工具問(wèn)題

    當(dāng)然，管理工具的使用也是一個(gè)很重要的促進(jìn)，比如公司ERP系統(tǒng)是否很好地使用？如果是的話，可以在此之上，導(dǎo)入戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)（SPM），專門進(jìn)行績(jī)效管理，這個(gè)系統(tǒng)可以直接從公司原有數(shù)據(jù)庫(kù)中提取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并按照設(shè)定好的指標(biāo)體系顯示出業(yè)績(jī)完成情況，會(huì)更加有效率。

    總之，績(jī)效管理系統(tǒng)的支撐，會(huì)很大程度地制約了高管激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，企業(yè)需要引起重視。

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