標(biāo)準(zhǔn)化的大生產(chǎn)與直銷，已經(jīng)不能給客戶帶來增值

　　年輕的硅谷很有些傳統(tǒng)。例如，創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)之前往往從大學(xué)或者至少在研究生階段輟學(xué)；一旦公司失去了年輕的活力，創(chuàng)業(yè)者就該退隱，靜觀公司的困境，但幾年后再以拯救者的身份重新歸來。蘋果公司的史蒂夫·喬布斯是如此，而且效果顯著；Gateway的創(chuàng)立者也如法炮制?，F(xiàn)在，邁克爾·戴爾意識(shí)到，是該他重出江湖的時(shí)候了。

　　2月1日，戴爾公司發(fā)布消息稱，創(chuàng)始人邁克爾·戴爾接替凱文·羅林斯出任CEO一職，他還繼續(xù)擔(dān)任公司董事會(huì)主席。CEO下課一般多跟業(yè)績(jī)有關(guān)，盡管不少人對(duì)羅林斯深表同情，認(rèn)為他是戴爾公司最近一系列不佳表現(xiàn)的替罪羊。與當(dāng)年惠普公司光彩奪人的CEO卡莉·費(fèi)奧里娜相比，2004年7月接過戴爾指揮棒的羅林斯看起來作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，他會(huì)拉小提琴，沉默寡言，是摩門教徒和禁酒主義者。

　　當(dāng)費(fèi)奧里娜被董事會(huì)免職并由馬克·赫德接任后不久，戴爾的市場(chǎng)份額就開始被惠普一點(diǎn)點(diǎn)蠶食，直至2006年第四季度，將“王座”拱手讓給宿敵惠普。與此同時(shí)，戴爾的利潤(rùn)也出現(xiàn)了自1984年以來的首次下滑。在2006全年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率上，惠普為19％，戴爾則不足4%。更糟糕的是，由于仍未提交第二和第三季度財(cái)報(bào)，戴爾還面臨著被納斯達(dá)克摘牌的危機(jī)。所以，盡管邁克爾·戴爾一直力挺羅林斯，但在業(yè)績(jī)不佳及董事會(huì)的壓力下，羅林斯只能黯然離開。

　　邁克爾·戴爾的復(fù)出，為處在困境中的戴爾公司注入一針強(qiáng)心劑。在消息宣布后，戴爾公司股票上漲了4%。然而在易觀國(guó)際副總裁張鷹看來，戴爾的復(fù)出能否像喬布斯那樣為公司帶來咸魚翻身的“第二春”，現(xiàn)在還未可而知。張鷹說：“隨著全球PC市場(chǎng)重心向新興國(guó)家轉(zhuǎn)移，昔日讓戴爾名聲大振的電腦產(chǎn)業(yè)已經(jīng)悄然變臉。”

　　IDC中國(guó)副總裁萬寧也有同樣的擔(dān)心。“戴爾目前所出現(xiàn)的問題其實(shí)在所難免。戴爾曾經(jīng)非常成功的商業(yè)模式，即它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下已經(jīng)不再重要，或者變得不那么重要了。”萬寧說，“簡(jiǎn)單來講，就是戴爾的直銷模式越來越不適應(yīng)今天的市場(chǎng)需求和客觀環(huán)境了。”

　　而且張鷹認(rèn)為，后wintel時(shí)代，PC是否受歡迎的關(guān)鍵因素已經(jīng)不僅是CPU和操作系統(tǒng)，應(yīng)用變得越來越重要，其中包括互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和通信能力、無線接入、整合3G等，這不是戴爾這樣一個(gè)不注重研發(fā)設(shè)計(jì)的企業(yè)所擅長(zhǎng)的。“PC市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入了第三個(gè)階段。”他說，“現(xiàn)在，客戶（無論個(gè)人還是企業(yè)）IT需求變化最明顯的一點(diǎn)就是產(chǎn)品要有差異化。在未來的3—5年內(nèi)，PC也許很快就像手機(jī)一樣出現(xiàn)各種讓人眼花繚亂的整合功能。用戶越來越注重向最終的功能看齊，而不再只是簡(jiǎn)單的比較單一部件或者配置。”

　　分析師們認(rèn)為，當(dāng)客戶對(duì)功能的差異化產(chǎn)生了不同的需求時(shí)，戴爾傳統(tǒng)的生產(chǎn)、制造并配送的模式不能很好地支撐這一點(diǎn)。“這家靠簡(jiǎn)單配置的標(biāo)準(zhǔn)化大生產(chǎn)的企業(yè)并不擅長(zhǎng)這個(gè)。”張鷹說。

　　其次，從企業(yè)應(yīng)用的角度來看，原本極高的需求價(jià)格彈性正在逐步弱化。企業(yè)在進(jìn)行IT采購(gòu)時(shí)，已經(jīng)不只是在比較價(jià)格，服務(wù)和維護(hù)成本都會(huì)一同被權(quán)衡，客戶更多地要求供應(yīng)商的本地技術(shù)支持和服務(wù)能夠及時(shí)響應(yīng)，而這一點(diǎn)恰恰又是戴爾所不擅長(zhǎng)的。由于本地伙伴相對(duì)較少，這一點(diǎn)在重要的中國(guó)市場(chǎng)尤其明顯。

　　因此，張鷹認(rèn)為，戴爾出山后是否對(duì)其直銷模式做出調(diào)整其實(shí)并不重要——無論戴爾將來仍然采取直銷模式，或者通過渠道進(jìn)行銷售，最關(guān)鍵的因素是要考慮能為最終客戶帶來什么樣的增值，“如果這一點(diǎn)把握不準(zhǔn)的話，無論怎樣變化都是毫無意義的”。

　　無論是直銷模式還是“戴爾2.0”，邁克爾·戴爾的當(dāng)務(wù)之急是如何重新回到舞臺(tái)中心。“如果真的要對(duì)自己一手創(chuàng)造起來的直銷模式做出改變，相信也只有他自己親自操刀最為合適”。萬寧認(rèn)為，邁克爾·戴爾是一個(gè)很有創(chuàng)造力的人，但是，“他未來要走的路所遇到的困難，也許遠(yuǎn)比他第一次的顛覆突破要大得多”。

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