隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來臨，人力資源在企業(yè)扮演的角色愈形重要，從財(cái)務(wù)的杠桿效應(yīng)來看，人力資源絕對是企業(yè)獲利與永續(xù)發(fā)展的唯一利器，如何投資人力資本（Human Capital）蓄養(yǎng)人力競爭優(yōu)勢，藉以獲得最大的投資報(bào)酬，應(yīng)是人資主管刻不容緩首要思考的基本要?jiǎng)?wù)。

績效乃人力產(chǎn)能與產(chǎn)出之間的平衡
　　想想看，人力資源管理（Human Resource Management；HRM）究竟是在管理什么？目的何在？如何檢視你所聘用的員工可以達(dá)成這些目的？如何管理才能如愿以償？

　　傳統(tǒng)人事的選、育、用、留四大功能（有人說是選、育、用、評、留五大功能），完全是從人事部門的作業(yè)觀點(diǎn)推演出來，強(qiáng)調(diào)人事部門應(yīng)如何做好這四大功能，以凸顯人事部門的績效。這種觀點(diǎn)最大的盲點(diǎn)正如彼得?杜拉克（Peter F. Drucker）在他「管理的實(shí)踐」（The Practice of Management）一書中所提到的「第二個(gè)石匠」，這個(gè)石匠以擁有專精的石材切割技巧而自豪，故每當(dāng)有人問他從事什么工作時(shí)，他總是一邊敲著錘子一邊得意的說：「我正在做全國最好的石材切割工作?！故聦?shí)上，故事中這個(gè)石匠他所切割的石材是要用來建造一座宏偉的大教堂，但他太致力于自己的專業(yè)技術(shù)，而忘了真正重要的是蓋一座教堂。像這種過度強(qiáng)調(diào)專業(yè)功能的本位主義，往往導(dǎo)致員工的愿景和努力偏離企業(yè)的目標(biāo)，致使功能性工作成為工作本身的目的，誠如書中所說的：「在許多的例子中，功能性的管理者不再以對企業(yè)的貢獻(xiàn)衡量他的績效，而僅憑自己的專業(yè)技術(shù)衡量自己的績效。」所以我們應(yīng)嘗試引進(jìn)其它的觀點(diǎn)，將人力資源的管理與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，否則將會(huì)陷入「第二個(gè)石匠」的迷思，自得其樂但卻毫無貢獻(xiàn)。

　　根據(jù)「人力資源最佳實(shí)務(wù)」（Human Resource Champion）一書作者戴夫?尤瑞奇（Dave Ulrich）的觀點(diǎn)，企業(yè)是否能達(dá)成目標(biāo)績效，完全依據(jù)企業(yè)是否具備優(yōu)勢的人力產(chǎn)能。他指出，「一個(gè)企業(yè)如果缺乏組織能力（Organization Capability），談其績效是沒有意義的?！惯@與史蒂芬?柯維（Stephen R. Covey）對效能的定義「效能乃產(chǎn)出與產(chǎn)能之間的平衡」有異曲同工之妙。故企業(yè)在探討經(jīng)營績效之前，應(yīng)先檢討自己企業(yè)的人力產(chǎn)能（Organization Capability）究竟有多少？沒有奧運(yùn)百米紀(jì)錄保持者唐納文?貝利（Donovan Bailey）的體能與沖力，九秒八四的目標(biāo)對于大眾而言只是癡人說夢；同理，人力資源要對企業(yè)有所貢獻(xiàn)，應(yīng)先檢討企業(yè)所擁有的人力產(chǎn)能，是否足以勝任高績效目標(biāo)的挑戰(zhàn)？否則一切再偉大的愿景與目標(biāo)，都只是空談而已。

人力產(chǎn)能三大要素：知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)
　　那么人力產(chǎn)能究竟是什么東西？如何衡量？怎么管理？說穿了人力產(chǎn)能就是知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)。知識(shí)的功用在指引方向，教我們做對的事情；技能則教我們把事情做對，追求事半功倍；動(dòng)機(jī)則用來激發(fā)人的沖勁，全力以赴邁向目標(biāo)，三者缺一不可。將「人」細(xì)分為「知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)」等三個(gè)要素，在管理上有明顯的好處。

　　例如員工績效不佳，推究原因不外知識(shí)不足、技能不熟、或意愿不高，如果是知識(shí)不足，加強(qiáng)的方法是教育；如果是技能不熟，應(yīng)該接受更多的訓(xùn)練；如果是意愿不高，可能是績效考核或獎(jiǎng)勵(lì)升遷辦法不公平，無法彰顯優(yōu)秀員工；也可能是組織老化，員工行動(dòng)趨向保守，多事不如少事，少事不如無事；也有可是整個(gè)組織無明確目標(biāo)，大家一味應(yīng)付了事，過一天算一天，將組織資源耗于無形，人資主管有義務(wù)找出根本原因，營造一種全新制度或文化，誘發(fā)員工「目標(biāo)導(dǎo)向，自我管理」的激勵(lì)因子。

　　如何衡量這三種人力要素？換句話說，若將整個(gè)企業(yè)的人力資源視為一個(gè)個(gè)體，這個(gè)個(gè)體的知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)代表什么？其所代表的東西，必須能用來衡量組織的能力，同時(shí)也能用來評估自己在同業(yè)中的競爭實(shí)力，故這三要素一定要符合簡單、量化、有效的原則。

　　據(jù)此原則，我們采用員工的平均學(xué)歷來代表知識(shí)。學(xué)歷如何平均？很簡單，小學(xué)以「6」表示、國中為「9」、高中職為「12」、二專與五專為「14」、三專為「15」、大學(xué)為「16」、碩士為「18」、博士為「21」。同理，技能則以工作年資計(jì)算；一般而言，從事人資的人不會(huì)跑去做研發(fā)，搞工程的人也不會(huì)跑去做行政，故工作年資用來當(dāng)做學(xué)校知識(shí)以外的技能評量，符合簡單、量化、有效的原則。

　　最后就是動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)則以平均年齡及平均在職年資當(dāng)做評量指針。平均年齡代表組織員工的世代價(jià)值觀，不同世代的員工，其價(jià)值觀不一樣，工作的動(dòng)機(jī)也不一樣，中年人的工作動(dòng)機(jī)傾向穩(wěn)定、保值，年輕人傾向先享受后付費(fèi)；至于平均在職年資可以顯示員工對公司的認(rèn)同傾向，以成立十年的A科技公司為例，其員工平均在職年資為四點(diǎn)四年，另一家同業(yè)B成立近十年，但其員工的平均在職年資僅為二點(diǎn)三年，我們可以推論A公司員工對公司的認(rèn)同度比B公司高，故其動(dòng)機(jī)會(huì)比較一致。有了以上的概念，我們就可以評量企業(yè)的人力產(chǎn)能，不僅可以了解自己的能力，也可以藉此衡量同業(yè)的能力，比較誰的產(chǎn)能高？高多少？

五大人力成本：取得、維護(hù)、發(fā)展、激勵(lì)、損耗成本
　　一但企業(yè)的人力產(chǎn)能可以衡量，接著就要問：我是用多少的成本取得這樣的產(chǎn)能？假設(shè)某IC設(shè)計(jì)公司的平均員工學(xué)歷為十九年（介于碩士博士間），平均專業(yè)年資為二年，平均月薪為五萬四千元，故五萬四千元月薪即是取得學(xué)歷十九年、年資二年的代價(jià)。但員工薪資只是人力成本結(jié)構(gòu)的一部份，企業(yè)還必須提供這些員工額外的維護(hù)費(fèi)用，例如法定的勞健保費(fèi)、退休金提撥、團(tuán)保費(fèi)等，屬于保健因素的激勵(lì)成本，這種成本有個(gè)特性，如果不給，員工會(huì)非常不滿意，導(dǎo)致績效衰退；但給多了，不會(huì)因而創(chuàng)造更多的績效。這就是所謂的維護(hù)成本，常說的員工福利就屬這一塊。一般而言，這塊成本約占取得成本的20％至25％，其中15％是法定的最低費(fèi)用，將來新的勞退金若改制成功，法定成本的比例將會(huì)升高至20％，影響成本結(jié)構(gòu)甚巨，值得注意。

　　根據(jù)上述的取得成本及維護(hù)成本，其真正的目的應(yīng)該是將這些產(chǎn)能用出來，創(chuàng)造業(yè)績達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)。但這還不能確保目標(biāo)一定能夠達(dá)成，在追求目標(biāo)的過程中，面對競爭激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，挑戰(zhàn)愈來愈嚴(yán)苛，員工必須學(xué)習(xí)更多的知識(shí)與技能，才能面對多變的環(huán)境。以計(jì)算機(jī)的操作系統(tǒng)作比喻，DOS如果不換成Windows，再好的應(yīng)用軟件（例如DOS版的Lotus 123）也無法在Windows上發(fā)揮效果。故員工的知識(shí)與技能必須不斷的更新、灌輸與加強(qiáng)，這就是所謂的人力發(fā)展成本，包含常見的教育訓(xùn)練。在知識(shí)與科技掛帥的年代，企業(yè)為了領(lǐng)先人力優(yōu)勢，這塊成本相信只會(huì)與日俱增，如何發(fā)揮人力發(fā)展的投資效能，將是人資主管的一大挑戰(zhàn)。

　　企業(yè)一但取得了人力，給予必要的維護(hù)，并持續(xù)發(fā)展最適人力，從純資源的角度來看，應(yīng)該是夠了。但人畢竟是人，他有情緒、有需求，不能以無生命的企業(yè)資源來看待，所以公司在取得、維護(hù)、發(fā)展、以及使用這些人力的過程中，員工本身也會(huì)評估這樣的交易對他是否公平？如果他覺得自己的付出對公司的貢獻(xiàn)大于公司給他的報(bào)酬，他會(huì)懷疑公司占他便宜，于是產(chǎn)生兩種情形，一是繼續(xù)留在公司，但保留實(shí)力只做出他認(rèn)為該做的事；不然就是提出辭呈，投抱愿意提供更高報(bào)酬的競爭公司。這兩種情形對公司而言都是傷害，故當(dāng)員工努力貢獻(xiàn)他的能力，達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，公司應(yīng)將達(dá)成目標(biāo)的成果，回饋給績優(yōu)的員工，才能激發(fā)員工更多的貢獻(xiàn)，這就是所謂的激勵(lì)成本。激勵(lì)成本的特性不同于維護(hù)成本，增加激勵(lì)成本可以增加預(yù)期的成本效益，但增加福利成本，對經(jīng)濟(jì)效益的投資報(bào)酬不大。

　　最后一項(xiàng)成本，常被企業(yè)忽略，這塊成本占總成本的比率，與取得成本（月薪）、維護(hù)成本、試用期長短、及離職率息息相關(guān)。你可以將它視為能量作功過程中的必然損耗，就如馬達(dá)運(yùn)轉(zhuǎn)久了會(huì)發(fā)熱一樣。

　　根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，離職造成的損失成本，在某些高科技產(chǎn)業(yè)居然達(dá)到總?cè)肆Τ杀镜?0％至15％左右。從能量的使用效率來看，顯然非常不經(jīng)濟(jì)，但從來沒人去注意這塊無形的損失，如何降低這塊人力損耗，絕對是人資主管的責(zé)任。

從人力成本結(jié)構(gòu)看用人策略是否得當(dāng)
　　現(xiàn)在我們可以利用以上五項(xiàng)成本的定義，將公司整年度的人力成本，分為五類，然后按比例畫成一個(gè)餅圖，就可以看出公司下意識(shí)的用人理念。我之所以說「下意識(shí)」，是表示很多人資主管從來沒有認(rèn)真分析過公司的人力成本結(jié)構(gòu)，一旦有一天他將所有成本統(tǒng)計(jì)出來畫成餅圖，才恍然大悟?yàn)楹纹髽I(yè)的經(jīng)營績效在同業(yè)里面總是敬陪末座。

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