集團(tuán)管控進(jìn)化論：從適應(yīng)，可控，優(yōu)秀，到卓越之路

卓越集團(tuán)管控4.0

【課程時(shí)長(zhǎng)】三天

【課程特色】靶向問(wèn)題解決、工具化、模板化、實(shí)操和落地

【課程亮點(diǎn)】精準(zhǔn)解決企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)中的十五大難題

【學(xué)員對(duì)象】集團(tuán)公司、上市公司董事長(zhǎng)、總裁、副總裁、董秘、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)管理、人力資源部、財(cái)務(wù)部等部門(mén)負(fù)責(zé)人和相關(guān)人員

1.   先有子后有母的天然管控難題

2.   缺乏管控理念,人治化操作,忽視管控體系的長(zhǎng)期建設(shè)

3.   經(jīng)驗(yàn)型、行政化管控，跨行業(yè)、跨地域無(wú)力管控

4.   慣于管控全資及絕對(duì)控股公司，難管控相對(duì)控股、合資和參股公司

5.   治理機(jī)制不健全，無(wú)法有效約束和管理子公司高級(jí)管理人員

6.   母公司空心化、機(jī)關(guān)化、縮編化、文職化

7.   總部高層跨層次兼任子公司高層，總部部門(mén)被架空

8.   總部派出人員管理體系缺乏

9.   子公司的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系缺失

10. 對(duì)參股并購(gòu)的子公司缺乏系統(tǒng)的管控模式

11. 控子不控孫，管控體系無(wú)法落地

12. 集團(tuán)運(yùn)作體系不是去強(qiáng)化子集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)化，而是弱化

13. 業(yè)績(jī)管理弱，效益提升現(xiàn)瓶頸

14. 有碎片化的財(cái)務(wù)管理，無(wú)整體運(yùn)作的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控

15. 有各自為政的人力資源管理，但無(wú)提綱挈領(lǐng)的集團(tuán)人力資源管控體系

【課程優(yōu)勢(shì)】

1.   由國(guó)內(nèi)知名咨詢(xún)公司華彩咨詢(xún)傾力打造,中國(guó)首席集團(tuán)管控專(zhuān)家白萬(wàn)綱總裁主講;

2.   提供集團(tuán)管控系列工具表格:分權(quán)界面表、管控流程匯編等;

3.   雙聚焦：客戶(hù)聚焦——二十年聚焦服務(wù)集團(tuán)型企業(yè);服務(wù)領(lǐng)域聚焦——集團(tuán)管控等集團(tuán)類(lèi)咨詢(xún)和培訓(xùn),聚焦成就專(zhuān)業(yè);

4.   核心優(yōu)勢(shì)：針對(duì)中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀和發(fā)展環(huán)境，原創(chuàng)性提出符合中國(guó)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)發(fā)展實(shí)際的集團(tuán)管控體系及實(shí)際操作方法及工具;

5.   課程突出操作性及案例優(yōu)勢(shì)：結(jié)合二十余年集團(tuán)管控研究和千余家集團(tuán)咨詢(xún)項(xiàng)目操作實(shí)踐，系統(tǒng)呈現(xiàn)標(biāo)桿案例思路、成果和模板;

6.   課程著重進(jìn)行重點(diǎn)難點(diǎn)突破：結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)踐，系統(tǒng)和深度解決集團(tuán)管控等中的難點(diǎn)、焦點(diǎn)問(wèn)題，聚焦突破、力求實(shí)效;

7.   講師優(yōu)勢(shì)：十五年以上咨詢(xún)行業(yè)經(jīng)驗(yàn),近百余個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目系統(tǒng)操作經(jīng)驗(yàn), 長(zhǎng)期擔(dān)任華彩全國(guó)公開(kāi)課及企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的講師，長(zhǎng)期受邀在大連經(jīng)理學(xué)院、國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院、北大、清華及上海交大等擔(dān)任授課老師和客座教授;

8.   政府院校、知名高校等各界的長(zhǎng)期合作與認(rèn)可：大連高級(jí)經(jīng)理學(xué)院、浦東干部學(xué)院外部專(zhuān)家講師，常年課程合作；國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院(北京、上海、廈門(mén))客座教授,清華、北大、人大、浙大、復(fù)旦、上海交大、中歐商學(xué)院、長(zhǎng)江商學(xué)院等十余所高校EMBA和總裁班客座教授;

9.   咨詢(xún)式培訓(xùn)解決方案:采用專(zhuān)家授課+案例分析+互動(dòng)答疑+研討式教學(xué),靶向、深度、系統(tǒng)解決集團(tuán)管控相關(guān)問(wèn)題。

【合作客戶(hù)】

千余家企業(yè)集團(tuán)管控咨詢(xún)合作，涵蓋知名民企、央企和各地省市屬集團(tuán)：寶武鋼集團(tuán)、中國(guó)西電集團(tuán)、中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、中國(guó)醫(yī)藥集團(tuán)、中國(guó)節(jié)能環(huán)保集團(tuán)、中國(guó)恒天集團(tuán)有限公司、中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)、中國(guó)種子集團(tuán)公司、中國(guó)冶金科工集團(tuán)有限公司、中國(guó)檢驗(yàn)認(rèn)證集團(tuán)、中國(guó)建筑工程總公司、中國(guó)兵器工業(yè)集團(tuán)、中航工業(yè)集團(tuán)、中國(guó)郵政集團(tuán)、中國(guó)金幣總公司、中國(guó)航空集團(tuán)、中國(guó)建筑材料集團(tuán)、東風(fēng)汽車(chē)集團(tuán)、中國(guó)兵器裝備集團(tuán)、中國(guó)海運(yùn)集團(tuán)、大唐電信集團(tuán)、中國(guó)航空油料集團(tuán)公司、中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)、東風(fēng)汽車(chē)公司、中國(guó)中鐵股份有限公司、華夏幸?；鶚I(yè)、復(fù)星集團(tuán)、紅豆集團(tuán)等。

【課程安排】

課程模塊安排 講師 課時(shí)
第一天 集團(tuán)管控 白萬(wàn)綱 6課時(shí)
第二天 財(cái)務(wù)管控 江斐 6課時(shí)
第三天 打造高能動(dòng)性力與高執(zhí)行力的支撐——人力資源管控 楊波 6課時(shí)
課程費(fèi)用:
12800元/人/全程 （3天,18課時(shí)）,非全程報(bào)名的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)為:4500/人/天,頒發(fā)結(jié)業(yè)證書(shū)

【課程大綱】

第一天：集團(tuán)管控   
一、 集團(tuán)為什么難管·什么是集團(tuán)管控
核心知識(shí)點(diǎn)：
1. 集團(tuán)與其他企業(yè)形態(tài)的重大差異何在
2. 集團(tuán)有什么優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)
3. 集團(tuán)組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)
4. 何種情況下設(shè)立分公司，子公司，事業(yè)部，子集團(tuán)
5. 集團(tuán)公司的運(yùn)作有哪些常見(jiàn)挑戰(zhàn)
6. 管好集團(tuán)需要哪些顯性和隱性因素
7. 如何追求集團(tuán)的價(jià)值最大化，效益最大化
8. 集團(tuán)管控的原理是什么，為什么需要一個(gè)管控模式而非個(gè)性化動(dòng)態(tài)處理
9. 如何科學(xué)設(shè)計(jì)管控模式
10. 集團(tuán)管控需要怎樣的管控文化環(huán)境來(lái)支撐？
二、 管控體系設(shè)計(jì)六步法
第一步：管控頂層設(shè)計(jì)（想明白，準(zhǔn)備好）
第二步：組織架構(gòu)整合（集團(tuán)母子孫層次定位與職責(zé)）
第三步：管控導(dǎo)向（針對(duì)不同子公司的管控意圖）
第四步：管控模式（可移植復(fù)制的一套共性框架與做法）
第五步：集團(tuán)管控界面設(shè)計(jì)（母子公司分權(quán)界面）
第六步：管控子體系深化設(shè)計(jì)（模式具體表達(dá)為職能管控）
核心知識(shí)點(diǎn)
1. 管控究竟解決了什么問(wèn)題
2. 管控如何承接戰(zhàn)略
3. 如何處理好戰(zhàn)略，組織架構(gòu)，管控，權(quán)責(zé)界面，治理，內(nèi)控的關(guān)系
4. 如何對(duì)子公司的治理進(jìn)行管控
5. 如何對(duì)子公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)進(jìn)行制約和激勵(lì)
6. 如何對(duì)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行整體設(shè)計(jì)
7. 如何對(duì)宏觀(guān)管理進(jìn)行整體設(shè)計(jì)
? 如何打造總部監(jiān)督體系
? 總部如何經(jīng)營(yíng)社會(huì)
? 如何設(shè)計(jì)內(nèi)部交易
? 如何進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造
8. 如何處理好針對(duì)不同管理和業(yè)務(wù)屬性子集團(tuán)的差異化管控
9. 分權(quán)界面怎么設(shè)計(jì)，如何動(dòng)態(tài)調(diào)整
10. 分權(quán)界面的設(shè)計(jì)意圖如何嵌入子公司內(nèi)控體系中去
11. 管控子體系設(shè)計(jì)原理是什么
12. 如何處理管控體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整問(wèn)題
三、 管控體系的高效運(yùn)作（圍繞集團(tuán)創(chuàng)新與價(jià)值創(chuàng)造的管理體系）
核心知識(shí)點(diǎn)：
1. 如何破除管控運(yùn)作十大弊端（管控高度依賴(lài)?yán)习鍣?quán)威、總部官僚化、總部職能缺位，先子后母導(dǎo)致的總部虛化、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算虛設(shè)、子公司諸侯化、管控體系一刀切、用主業(yè)思維管多元業(yè)務(wù)、無(wú)差異績(jī)效評(píng)價(jià)、審計(jì)與內(nèi)控空轉(zhuǎn)）
2. 如何處理管控體系與組織內(nèi)其他管理體系的關(guān)系
3. 如何對(duì)集團(tuán)管控的運(yùn)作進(jìn)行系統(tǒng)管理——管控的運(yùn)作系統(tǒng)
? 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算體系管控
? 運(yùn)營(yíng)保障體系管控
? 戰(zhàn)略性績(jī)效管控
? 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系調(diào)整管控
4. 如何保障管控系統(tǒng)的高效運(yùn)作——管控機(jī)制與制度
5. 如何打造打造集團(tuán)各層次的管控能力 (總部，子集團(tuán)，孫公司）
6. 如何管理管控績(jī)效
7. 如何對(duì)管控體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整與再造
8. 如何進(jìn)行管控審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理
四、 配合管控的組織優(yōu)化或再造核心突破點(diǎn)
核心知識(shí)點(diǎn)：
1. 如何建設(shè)集團(tuán)管控三大支撐體系：財(cái)務(wù)管控，人力資源管控，信息化管控
2. 如何推進(jìn)總部改造
3. 如何把握總部三大功能建設(shè)：服務(wù)，監(jiān)督，價(jià)值創(chuàng)造
4. 如何推進(jìn)子集團(tuán)改造
5. 如何推進(jìn)子集團(tuán)三大功能建設(shè)：專(zhuān)業(yè)能力打造，與總部互動(dòng)，板塊整合
6. 如何推進(jìn)母子公司關(guān)系改造：內(nèi)控嵌入，信息對(duì)稱(chēng)，鏈條咬合
7. 如何推進(jìn)子子公司關(guān)系改造
8. 如何逐步優(yōu)化隨集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)水平而加速?gòu)?fù)雜化的內(nèi)部交易體系
9. 如何推進(jìn)供應(yīng)鏈管控
10. 如何推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈與生態(tài)鏈管控
五、 案例揭示
1. 資本生力軍——復(fù)星集團(tuán)
2. 產(chǎn)業(yè)變色龍——聯(lián)想控股
3. 深耕國(guó)勢(shì)著——萬(wàn)向控股
4. 偷天換日者——吉利控股
5. 解構(gòu)世界者——華為集團(tuán)
6. 扎伙求財(cái)者——區(qū)域商幫財(cái)團(tuán)
7. 建構(gòu)生態(tài)者——騰訊與阿里
六、 疑問(wèn)與探討

第二天：財(cái)務(wù)管控   
一、 財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控的支撐體系
1. 華彩關(guān)于財(cái)務(wù)管控的核心觀(guān)點(diǎn)
2. 財(cái)務(wù)管控對(duì)集團(tuán)化運(yùn)作的價(jià)值
二、 財(cái)務(wù)管控的十五大核心模塊
1. 財(cái)務(wù)方針---財(cái)務(wù)哲學(xué)與戰(zhàn)略
1) 財(cái)務(wù)方針
2) 三種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的進(jìn)化----三種財(cái)務(wù)邏輯
3) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的五個(gè)境界
4) 集團(tuán)的變形金剛效應(yīng)打造
2. 財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)---三個(gè)財(cái)務(wù)管理體系結(jié)構(gòu)
1) 財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)
2) 三個(gè)財(cái)務(wù)管理體系
3) 經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)在集團(tuán)運(yùn)作中的價(jià)值
3. 財(cái)務(wù)組織---三個(gè)財(cái)務(wù)管理層次（戰(zhàn)略性，產(chǎn)業(yè)性，運(yùn)營(yíng)性）
4. 預(yù)算管理---財(cái)資配置，市值管理
5. 融資管理---資本結(jié)構(gòu)
6. 投資管理---資產(chǎn)證券化
7. 資金管理---資金管控
8. 資產(chǎn)管理---資產(chǎn)結(jié)構(gòu)
9. 財(cái)務(wù)分析---管理會(huì)計(jì)，決策支撐
10. 成本管理---成本結(jié)構(gòu)
11. 稅務(wù)管理---稅賦結(jié)構(gòu)
12. 核算管理---內(nèi)部交易
13. 財(cái)務(wù)信息化
14. 內(nèi)控管理
15. 審計(jì)管控---大審計(jì)
三、 財(cái)務(wù)管控的若干新應(yīng)用
1. 出資人利用管理新趨勢(shì)
2. 融資管理新境界
3. 投資管控新實(shí)踐
4. 市值管理新思路
5. 內(nèi)部交易體系的新做法
四、 案例揭示
1. 萬(wàn)科集團(tuán): 資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)管控-組織管理模式、核算管理系統(tǒng)、支付管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)分析指標(biāo)
2. 碧桂園: 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心
3. 萬(wàn)達(dá)集團(tuán): 財(cái)務(wù)管控組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)及融資渠道風(fēng)險(xiǎn)控制、房地產(chǎn)項(xiàng)目資金管控、財(cái)務(wù)審批流程
4. 華潤(rùn)集團(tuán): 價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系
5. 浙江新湖集團(tuán): 資本運(yùn)作、房地產(chǎn)公司完善的財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)審批流程
6. 華夏幸?；鶚I(yè): 成本管理、融資管理
7. 華為: 集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型系統(tǒng)IFS、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、任正非的財(cái)務(wù)理念
五、 疑問(wèn)與探討

第三天：打造高能動(dòng)性力與高執(zhí)行力的支撐——人力資源管控  
一、 人力資源管控體系
1. 從人力資源管理到人力資源管控
2. 集團(tuán)發(fā)展帶給人力資源管控的新挑戰(zhàn)
1) 人力資源管控六大疑難問(wèn)題
2) 人力資源管控必須充分考慮集團(tuán)企業(yè)的獨(dú)有特點(diǎn)
3) 人力資源管控服務(wù)針對(duì)的六大主要問(wèn)題
3. 集團(tuán)人力管控八大難題與挑戰(zhàn)
4. 人力資源管控體系的運(yùn)作
5. 人力資源管控的三個(gè)維度
6. 人力資源管控推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)管控的實(shí)施和落地
二、 人力資源管控的十五大核心模塊
1. 組織架構(gòu)整合
2. 集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略
3. 人力資源規(guī)劃
4. 總部改造--總部人員職業(yè)發(fā)展與績(jī)效，薪酬管理體系
5. 子公司改造---子公司高管職業(yè)發(fā)展與績(jī)效，薪酬管理體系
6. 人力資源決策與權(quán)力體系
7. 繼任體系
8. 外派人員管控
9. 招聘體系管控
10. 培訓(xùn)體系管控
11. 薪酬體系管控
12. 績(jī)效體系管控
13. 人力資源信息化與報(bào)告體系
14. 學(xué)習(xí)型組織建設(shè)
15. 總部咨詢(xún)，制度輸出與審計(jì)
三、 人力資源管控的若干新應(yīng)用
1. 評(píng)價(jià)中心建設(shè)
2. 子公司人力資源管理成熟度
3. 人力資源部門(mén)價(jià)值提升之道
4. 虛擬人力資源管理新趨勢(shì)
5. 人力資源管控體系構(gòu)建七步法
四、 案例揭示
1. 海爾的創(chuàng)客管理
2. 華為的虛擬股權(quán)激勵(lì)
3. 萬(wàn)科的事業(yè)合伙人激勵(lì)
4. 企業(yè)大學(xué)建設(shè)難題一籮筐
五、 疑問(wèn)與探討

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