一、執(zhí)行不到位源于管理不到位

國富團(tuán)隊5年多在360多家企業(yè)的實踐調(diào)查表明：97％以上的執(zhí)行不到位都源于管理不到位！

很多管理者認(rèn)為：設(shè)立管理制度就實行管理了

很多管理者認(rèn)為：嚴(yán)格執(zhí)行制度就管理到位了

實際上，管理出預(yù)期的效果才是真正的管理到位

很多企業(yè)追求管理時尚的結(jié)果就是管理更加無效

用盡各種管理方法，反而令管理更糟

為什么中國的ISO9000認(rèn)證淪為幾千元的游戲？

為什么首都這樣的大城市連“小廣告”都難于治絕？

為什么中國的管理制度五花八門但仍然苦苦尋求管理出路？

原因就是一個－管理不到位

這就是很多企業(yè)學(xué)習(xí)海爾無法成功的根本原因！

《論語》中“止于至善”在今天就是要“到位”

二、管理不到位的六大原因

原因1．管理誤解   原因2．管理思維

原因3．管理盲點   原因4．管理疲勞

原因5．管理缺鈣   原因6．管理零散

這就是不少企業(yè)制度健全卻管理實效的病因！

勇敢的管理者：放棄幻想，準(zhǔn)備與以上病征戰(zhàn)斗！

三、管理到位的“面線點圈”鐵律

面：三個管理面到位原則

線：六條管理線到位原則

點：九大管理點到位原則

圈：一個管理優(yōu)化圈原則

四、管理到位的“三個管理面”到位鐵律

管理高層：設(shè)定正確方向－下定管理決心－不斷督導(dǎo)跟蹤

u       案例１：IBM郭士納以及后郭士納時代到位法則

u       案例２：海爾張瑞敏的“現(xiàn)場”名言

u       案例３：臺塑王永慶的到位管理

u       案例４：臺灣首富郭臺銘“蒙古兵團(tuán)”管理

u       案例５：格力董明珠硬性管理讓“路邊不長草”

管理中層：執(zhí)行計劃－績效導(dǎo)向－教練角色

計劃執(zhí)行力是中層的核心能力

以績效為導(dǎo)向的計劃執(zhí)行系統(tǒng)

執(zhí)行計劃中的教練角色

u       案例１：HP中國總裁孫振耀的中層管理觀

u       案例２：像教練一樣管理

u       案例３：寶潔的成功秘訣

u       案例４：“牧師角色”

u       案例５：要務(wù)管理

u       案例６：GUNGHO的故事

管理一線：產(chǎn)生結(jié)果－遵守規(guī)范－執(zhí)行創(chuàng)新

創(chuàng)造性的思維是足球前鋒進(jìn)球的基本原因

遵守規(guī)范是集團(tuán)贏球的根本保證

u       案例１：華為的基本法

u       案例２：沃爾瑪?shù)囊?guī)范

u       案例３：蘇寧的訓(xùn)練體現(xiàn)

u       案例４：國美的兵團(tuán)建設(shè)

五、管理到位的“六條管理線”到位鐵律

第一條線：目標(biāo)計劃線

傳統(tǒng)計劃的弊端

如何編制有效計劃

戰(zhàn)略組合與有效計劃

計劃中的項目組合

計劃過程中的有效監(jiān)控

第二條線：督導(dǎo)執(zhí)行線

IBM郭士納“人們不會做你希望他做的事，只會做你檢查他做的事”

檢查與反饋系統(tǒng)

u       案例１：GE的業(yè)務(wù)檢查體系

反饋的基本體現(xiàn)

檢查體現(xiàn)的反饋路程

專職的檢查體系

其他的檢查反饋

u       案例２：沃爾瑪是如何反饋的

u       案例３：豐田的督導(dǎo)線

第三條線：制度推新線

制度觀念：要么成為僵化的代名詞，要么成為無用的代名詞

制度有效制定的正確的理念

制度需要正確的推新，而不是創(chuàng)新

u       案例１：豐田的逐漸完善

u       案例２：華為的“三化”原則

u       案例３：張瑞敏的制度建設(shè)

u       案例４：聯(lián)想的制度建設(shè)與文化建設(shè)

制度推新從問題導(dǎo)向入手

制度推新從不斷優(yōu)化入眼

制度推新從核心價值觀出發(fā)

不可忽視的技術(shù)支持

第四條線：規(guī)范訓(xùn)練線

制度與文化：管理的軟件與硬件

缺乏執(zhí)行力的文化是腐敗文化

文化訓(xùn)練是確保管理到位的基本線路

u       案例１：聯(lián)想的招聘考試

u       案例２：GE的四種人與領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練中心的功用

u       案例３：HP的選人原則

u       案例４：規(guī)范訓(xùn)練

第五條線：橫向關(guān)系線

程序化的橫向聯(lián)系線路

相互服務(wù)的原則

相互制衡的要求

一切責(zé)任到位為止

我是一切的根源

崗位職責(zé)與角色要求

流程導(dǎo)向的橫向責(zé)任體系

u       案例１：GE的文化大革命和“無邊界組織”建設(shè)

u       案例２：臺灣中華汽車的橫向管理

u       案例３：方太的“拆掉圍墻”

第六條線：群策群力線

缺乏群眾參與往往是管理不到位的直接原因之一

錯誤的群眾參與往往是導(dǎo)致管理實效

正確的群眾一定是管理到位的必要條件

群眾參與的路徑與方法

u       案例１：GE的群策群力

u       案例２：HP的“開放門”

u       案例３：雀巢的戰(zhàn)略性對話

u       案例４：教練式推動

u       案例５：焦點小組

u       案例６：先導(dǎo)小組

u       案例７：新航的創(chuàng)新管理小組

六、管理到位的“九大關(guān)鍵點”到位鐵律

抓住關(guān)鍵點，致勝管理過程！

第一個關(guān)鍵點：第一次現(xiàn)象（PON）。

管理不到位往往是對于第一次現(xiàn)象的漠視和原諒：第一人－第一時間－第一事件－第一地點

u       案例１：心理學(xué)中的“首因現(xiàn)象”

u       案例２：中國管理中的“槍打出頭鳥”

u       案例３：孫子練兵成功的秘訣

u       案例４：車站排隊的效應(yīng)

u       案例５：方太的“丟鞋事件”

第二個關(guān)鍵點：關(guān)鍵時刻POT

MOT的管理效用

管理中充滿了各類關(guān)鍵時刻

¨         出現(xiàn)問題的時刻

¨         責(zé)任出現(xiàn)的時刻

¨         接觸顧客的時刻

¨         執(zhí)行變化的時刻

連續(xù)管理過程中的關(guān)鍵時刻

關(guān)鍵時刻的錯過直接導(dǎo)致管理實效

第三個關(guān)鍵點：關(guān)鍵控制點POC

關(guān)注結(jié)果與關(guān)注過程管理中的關(guān)鍵控制點選擇

控制點原則

找到管理的控制點并控制關(guān)鍵點

管理過程（生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、行政事務(wù)等）中的關(guān)鍵控制點

一般管理中的8個控制點

第四個關(guān)鍵點：問題沖突點POP

最容易出現(xiàn)問題的關(guān)鍵點

經(jīng)常出現(xiàn)問題的關(guān)鍵點

第五個關(guān)鍵點：階段性疲勞點POE

u       案例１：斜坡球體理論的分析

u       案例２：疲勞導(dǎo)致問題－某空管站的管制員

u       案例３：商店的服務(wù)員

人們普遍存在的階段性疲勞

¨         行為疲勞點

¨         工作疲勞點

¨         疲勞的心理反應(yīng)

第六個關(guān)鍵點：責(zé)任接口點POR

一家機場未開地面指示燈的啟示

人與人的關(guān)系

責(zé)任點的確定

責(zé)任病毒

對于顧客的責(zé)任點

對于公司的責(zé)任點

對于任務(wù)的責(zé)任點

流程中的責(zé)任

第七個關(guān)鍵點：利益區(qū)分點POL

利益點的管理理念

利益的特點

6個最關(guān)鍵的利益點

中國人的利益要求

u       案例１：臺塑“重賞之下必有勇夫”

u       案例２：80后為什么“更實惠”？

u       案例３：方太“追求合理的不公平”

第八個關(guān)鍵點：焦點問題點POF

焦點問題的出現(xiàn)

員工的關(guān)注點

焦點問題的擴散性

影響甚遠(yuǎn)的關(guān)鍵點

u       案例１：諸葛亮與馬謖

u       案例２：張瑞敏的“十三條”如何執(zhí)行

u       案例３：柳傳志的“遲到罰站”

u       案例４：國有單位的住房分配

u       案例５：一位民營企業(yè)家的親屬管理

第九個關(guān)鍵點：獎勵處罰點POA

韓非子：天下治者，賞罰而已

魚蛇原理

獎罰錯誤的嚴(yán)重危害性

怎么選準(zhǔn)關(guān)鍵獎罰點

獎罰點的時間與技巧選擇

如何做到有效獎罰？

u       案例１：商鞅變法時候的獎罰

u       案例２：張瑞敏砸冰箱與茅鐘群砸油煙機

七、管理到位的“一個管理優(yōu)化圈”到位鐵律

零缺陷管理的啟示

管理成功的持續(xù)優(yōu)化圈

u       案例１：豐田的管理優(yōu)化圈

優(yōu)化圈的閉環(huán)特征

DMAIC循環(huán)

D：確定管理問題，找到管理中的問題

M：對于管理問題進(jìn)行評估研究

A：對于管理問題就行深入分析，找到問題的癥結(jié)

I：提出問題改善措施

Ｃ：通過形成新的制度流程程序進(jìn)行控制