精益生產(chǎn)降本改善

培訓(xùn)時(shí)間/地點(diǎn)：2024年4月25~26日（星期四 ~ 星期五）/蘇 州

2024年8月26~27日（星期一 ~ 星期二）/上 海

2024年 9月23~24日（星期一 ~ 星期二）/大 連

收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：￥4500/人

? 含授課費(fèi)、證書費(fèi)、資料費(fèi)、午餐費(fèi)、茶點(diǎn)費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)、稅費(fèi)

? 不包含學(xué)員往返培訓(xùn)場(chǎng)地的交通費(fèi)用、住宿費(fèi)用、早餐及晚餐

課程背景：

在新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)之下，降本已經(jīng)成為了很多企業(yè)的第一剛需。然而，在過去一年的培訓(xùn)與輔導(dǎo)過程中，陳老師發(fā)現(xiàn)以降本增效旗號(hào)錯(cuò)行增本降效之實(shí)的企業(yè)大有存在，究其原因，錯(cuò)誤的成本認(rèn)知是一種普遍現(xiàn)象。

通過深度思考，我們不難發(fā)現(xiàn)：在當(dāng)下，僅有降本恐怕還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)不僅需要以更少的資源去響應(yīng)客戶需求，甚或需要以比更少再更少的資源去響應(yīng)更少的客戶需求。這提出的不僅是降本，還有對(duì)企業(yè)柔性生產(chǎn)能力改善的要求。

1945年的豐田和我們面臨著同樣的課題，面對(duì)戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，如何用極少的資源快速響應(yīng)客戶，由此而誕生了豐田生產(chǎn)方式，亦即精益生產(chǎn)方式的本源。

本課程基于精益管理思維，從降本出發(fā)，梳理企業(yè)精益管理體系，提出針對(duì)生產(chǎn)組織、庫存管理、質(zhì)量損失、物流作業(yè)、設(shè)備與人員效率方向的成本改善策略與工具。

課程目標(biāo)&收益：

1. 理解企業(yè)的成本構(gòu)成，對(duì)降本建立正確認(rèn)知；

2. 掌握識(shí)別企業(yè)浪費(fèi)的能力，聚焦于業(yè)務(wù)增值；

3. 掌握生產(chǎn)組織層面的精益改善思維與工具；

4. 掌握生產(chǎn)成本浪費(fèi)的識(shí)別、改善思路與工具。

參訓(xùn)對(duì)象：

公司高層管理者、生產(chǎn)、運(yùn)營、品質(zhì)、工藝技術(shù)、改善等部門管理人員，訂單實(shí)現(xiàn)流程所涉相關(guān)部門管理人員。

授課形式：

知識(shí)講解、案例分析討論、角色演練、小組討論、互動(dòng)交流、游戲感悟、頭腦風(fēng)暴、強(qiáng)調(diào)學(xué)員參與。

課程大綱：

1 破冰

1.1 團(tuán)隊(duì)組建

1.2 針對(duì)課程提出小組問題

2 成本管控

1 

2.1 砍掉成本就是增加利潤

ü 小計(jì)算：削減成本和增加銷售額的收益差

2.2 生產(chǎn)成本的定義及內(nèi)容

2.3 標(biāo)準(zhǔn)成本及其核算方式

2.3.1 什么是標(biāo)準(zhǔn)成本

2.3.2 標(biāo)準(zhǔn)成本的構(gòu)成與核算

ü 案例練習(xí)：標(biāo)準(zhǔn)制造成本的核算

2.3.3 從標(biāo)準(zhǔn)成本中看改善方向

2.4 新形勢(shì)下的成本控制思考

2.4.1 物料成本

2.4.2 人工成本

2.4.3 固定資產(chǎn)成本

2.4.4 品質(zhì)成本

3 豐田生產(chǎn)方式概論

3.1 成本、利潤和售價(jià)

3.2 獲得利潤的正確思考：消除浪費(fèi)

3.3 增值與浪費(fèi)

ü 課堂研討：識(shí)別作業(yè)浪費(fèi)并實(shí)施低成本改善

3.4 七大浪費(fèi)

ü 影像資料：識(shí)別視頻中的七大浪費(fèi)

3.5 兩種生產(chǎn)方式的差異

ü 課堂練習(xí)：核算兩種生產(chǎn)方式成本差異，并思考其影響

4 庫存成本的精益改善

4.1 庫存的成本損失與隱性損失

4.1.1 庫存持有成本

4.1.2 庫存對(duì)ROI的影響

4.1.3 庫存對(duì)企業(yè)資金流的影響

ü 課堂練習(xí)：庫存對(duì)企業(yè)經(jīng)營影響的核算

4.1.4 庫存和交付能力的悖論

4.1.5 庫存掩蓋問題的發(fā)現(xiàn)

4.1.6 庫存改善的常用思路與工具

4.2 精益對(duì)庫存成本的改善機(jī)會(huì)

4.2.1 核心是流動(dòng)起來

4.2.2 節(jié)拍是制造的指揮棒

ü 案例分享：知名企業(yè)的生產(chǎn)過剩庫存改善

ü 影像資料：讓生產(chǎn)流動(dòng)起來的改善

5 設(shè)備、人工成本改善

ü 課堂討論：人、設(shè)備、材料，誰才最不能閑著？

5.1 成本需要投入在有需求的地方

5.2 人工損失改善

5.2.1 生產(chǎn)線人工損失改善

ü 案例分享：3個(gè)層次的等待浪費(fèi)

5.2.2 生產(chǎn)線平衡改善

ü 案例分享：產(chǎn)線平衡，提高生產(chǎn)效率的改進(jìn)案例

5.3 作業(yè)效率損失改善

5.3.1 作業(yè)人員工序分析法改善

5.3.2 聯(lián)合工序分析法改善

ü 案例研討：運(yùn)用工序分析法開展改善

5.3.3 動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則

ü 課堂演練：看視頻改善動(dòng)作浪費(fèi)，從不花錢的改善開始

5.4 設(shè)備損失改善

5.4.1 設(shè)備成本從投資開始

5.4.2 精益角度的設(shè)備投入思考：不只是幾年回收成本的問題

5.4.3 設(shè)備綜合效率（OEE）

ü 案例分享：6大LOSS改善及對(duì)策

ü 工具分享：生產(chǎn)線工時(shí)改善分析表

5.4.4 SMED與庫存成本損失

6 物流成本改善

ü 視頻學(xué)習(xí)：精益物流

6.1 物流成本分析

6.1.1 搬運(yùn)靈活性改善表的運(yùn)用

6.1.2 產(chǎn)品工序分析法改善

ü 案例分享：精益布局、成組化搬運(yùn)、物流作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化

7 質(zhì)量不良損失改善

7.1 不良為什么會(huì)發(fā)生？

7.2 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)：工序內(nèi)打造品質(zhì)

7.2.1 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)改善

ü 案例分享：通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)降低80%不良率

7.3 POKAYOKE防錯(cuò)防呆法

7.3.1 防錯(cuò)5大思維

7.3.2 防錯(cuò)10大原理

ü 案例分享：作業(yè)和流程中的防錯(cuò)運(yùn)用

ü 工具分享：質(zhì)量推移表

8 精益體系與改善的正確姿態(tài)

8.1 TPS系統(tǒng)與兩大支柱

8.1.1 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的核心理念與工具

8.1.2 自働化的核心理念與工具

8.1.3 平準(zhǔn)化生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)交付

8.2 改善的正確姿態(tài)

8.2.1 工作強(qiáng)化與工作改善

8.2.2 PDCA-SDCA

8.2.3 三現(xiàn)主義

8.2.4 全員參與

8.2.5 改善十大原則

9 課程總結(jié)

10 Q&A

講師簡介：陳老師

近20年管理顧問職業(yè)經(jīng)歷

某企管高級(jí)顧問

知名外企生產(chǎn)管理工作經(jīng)歷

制造業(yè)上市企業(yè)精益變革管理與運(yùn)營管理從業(yè)經(jīng)歷

50+ 咨詢項(xiàng)目服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。主導(dǎo)改善項(xiàng)目涉及：5S與目視化管理、TPS（精益）推進(jìn)、工廠布局規(guī)劃、物流中心布局與管理優(yōu)化

由咨詢進(jìn)入培訓(xùn)，善于在風(fēng)趣的培訓(xùn)過程中融入企業(yè)實(shí)景案例，通過案例討論、課題練習(xí)、教學(xué)游戲、影像視頻等教學(xué)手法，打破學(xué)員舊有觀念，促進(jìn)其深度思考，進(jìn)而催化解決方案的產(chǎn)生。

課程特點(diǎn)：有干貨、有實(shí)操、有亮點(diǎn)、有深度

個(gè)人專長：

課程專長

卓越主管能力訓(xùn)練

金牌班組長全技能提升

高競(jìng)爭力的配送中心（倉儲(chǔ)）管理

5S與目視管理推行實(shí)務(wù)

現(xiàn)場(chǎng)精細(xì)化管理改善

制造業(yè)七大浪費(fèi)改善

精益價(jià)值流分析與改善（VSM）

精益系列定制課程：SMED、POKAYOKE……

項(xiàng)目專長

5S與目視管理

生產(chǎn)績效提升

精益生產(chǎn)改善

倉儲(chǔ)管理改善

工廠精益布局規(guī)劃

配送中心布局規(guī)劃

部分服務(wù)客戶：

大陸汽車電子、大眾聯(lián)合汽車、重慶海德世、水星海事、阿爾諾維根斯、布勒機(jī)械、上海電氣、上航發(fā)動(dòng)機(jī)、三星電子、大宇愛思恩梯、航天機(jī)電、飛派仕柔性包裝、通用電氣、霍尼韋爾、日立（中國）、精工電子、正泰新能源、通威太陽能、常州龐巴迪、八千代工業(yè)、通力電梯、中船重工、徐工集團(tuán)、玉柴重工、達(dá)門船用設(shè)備、洛陽機(jī)車、合肥延鋒、中材玻纖院、YKK拉鏈、南昌地鐵、偉爾礦業(yè)、納恩博科技、株洲中車、新寧物流、寶尊電商、上海莊臣、聯(lián)亞制衣、特步集團(tuán)、杭州雅馬哈、膳魔師、濟(jì)豐包裝、中國鋁業(yè)、衛(wèi)崗乳業(yè)、諾瑞肯（中國）、賓科精密、揚(yáng)州高露潔、克勞斯瑪菲、北控水務(wù)、港華清源華衍、克魯勃潤滑油、歐文斯科寧、威卡儀表、南京圣韓玻璃、青島圣戈班、廣漢圣戈班、金杯電工、威高醫(yī)療、君實(shí)生物、加奇生物、萬華化學(xué)、樂斯福、金絲猴奶糖、茅臺(tái)酒業(yè)…………

成功項(xiàng)目個(gè)案：

案例一：上海某外企5S改善項(xiàng)目（2008/12 -- 2009/05）

工作擔(dān)當(dāng)：項(xiàng)目經(jīng)理/咨詢顧問

項(xiàng)目背景：

上海某外企響應(yīng)總部要求開始籌劃5S項(xiàng)目推進(jìn)。通過溝通，高層希望并認(rèn)可我們能夠通過5S項(xiàng)目，從“形式化”到“行事化”提升員工行為的轉(zhuǎn)變過程；希望在項(xiàng)目過程中通過團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭形成現(xiàn)場(chǎng)新標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)管理上的共同語言，促進(jìn)認(rèn)知水平的提高，改善現(xiàn)場(chǎng)流程與環(huán)境。希望項(xiàng)目能為公司推行LEAN的遠(yuǎn)景規(guī)劃奠定基礎(chǔ)，從而推動(dòng)LEAN工廠的建設(shè)。

項(xiàng)目成就：

項(xiàng)目完全按期完成，項(xiàng)目組成員獲得升職和海外培訓(xùn)機(jī)會(huì)；

項(xiàng)目質(zhì)量獲得客戶方認(rèn)可；

與項(xiàng)目組成員建立了良好的交流合作關(guān)系，多次帶領(lǐng)客戶前往參觀，該公司已經(jīng)在5S基礎(chǔ)上順利推進(jìn)精益生產(chǎn)。

案例二： 某民企500強(qiáng)集團(tuán)子公司精益改善與工廠布局項(xiàng)目（2011/03-- 2013/04）

工作擔(dān)當(dāng)：精益辦主任

項(xiàng)目背景：

公司通過幾年的精益生產(chǎn)改善，至2010年底，已經(jīng)基本過渡到生產(chǎn)線作業(yè)，但并未真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品流動(dòng)，同時(shí)，因?yàn)樵O(shè)備維護(hù)、工藝粗放、原材料不良等一系列問題，品質(zhì)問題異常突出。2011年年初，結(jié)合新工廠布局規(guī)劃工作，開展了以“工序內(nèi)打造品質(zhì)”、“工序流暢化”為核心的精益改善與工廠布局設(shè)計(jì)項(xiàng)目。

項(xiàng)目成就：

完成樣板線改造并推廣，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)單件流及少人化改善，生產(chǎn)效率提高70%以上，不良率改善80%以上；

整體物流距離削減85%以上，實(shí)現(xiàn)新工廠布局規(guī)劃設(shè)計(jì)，優(yōu)化物料搬運(yùn)路線，實(shí)現(xiàn)小批量配送，內(nèi)部物流格局的根本性變化。

啟動(dòng)庫存管理優(yōu)化項(xiàng)目，建立基于數(shù)據(jù)分析的銷售預(yù)測(cè)與庫存管控分析模型，并開展庫存管理改善。

案例三：某配件后市場(chǎng)服務(wù)公司管理系統(tǒng)優(yōu)化（2013/04 -- 至今）

工作擔(dān)當(dāng)：副總經(jīng)理

項(xiàng)目背景：

公司深受訂單波峰波谷的困擾，長期以來生產(chǎn)效率低下，訂單處理周期過長，準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨要求得不到滿足。為了改善客戶服務(wù)水平，提高公司效益和員工收益，開展全面的管理系統(tǒng)優(yōu)化工作。

項(xiàng)目成就：

開展生產(chǎn)與物流績效改善，提高交付能力，訂單處理周期由一周以上改善至3.77天；

生產(chǎn)部門效率分別提升119%和51%，物流部門效率提升74%；準(zhǔn)時(shí)交付率達(dá)95%以上；

進(jìn)行倉儲(chǔ)管理優(yōu)化，提升倉儲(chǔ)利用率和改善庫存管理水平，規(guī)劃設(shè)計(jì)物流配送中心，優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)作流程，庫存周轉(zhuǎn)率由8次改善至10次以上。

部分服務(wù)客戶（排名不分先后）

大陸汽車電子、大眾聯(lián)合汽車、重慶海德世、德爾福蘇州、水星海事、東風(fēng)商用車、東風(fēng)本田、北京奔馳、布勒機(jī)械、上?？继┧埂⑻┛齐娮?、三星電子、大宇愛思恩梯、航天機(jī)電、福士汽車零部件、通用電氣檢測(cè)、霍尼韋爾、日立化成、羅克韋爾、西門子電器、正泰新能源、杜邦農(nóng)化、荷貝克電源、通力電梯、中船重工、萊尼電氣、上海飛機(jī)、成都飛機(jī)、西飛國際航空、沈飛商用飛機(jī)、YKK(吉田)拉鏈、中車時(shí)代電氣、南京地鐵、四方龐巴迪、納恩博科技、柯達(dá)電子、新寧物流、寶尊電商、上海莊臣、聯(lián)亞制衣、特步（中國）、杭州雅馬哈、蘇州雅馬哈、膳魔師、豐田工業(yè)、昆山鋁業(yè)、衛(wèi)崗乳業(yè)、諾瑞肯（中國）、賓科精密、揚(yáng)州高露潔、威卡儀表、傲卓凱恩紙業(yè)、港華清源華衍、歐文斯科寧、南京圣韓玻璃、青島圣戈班、廣漢圣戈班、威高醫(yī)療、茅臺(tái)酒業(yè)……

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