企業(yè)與企業(yè)之間的競爭是分層次的，可以分成：人與人的競爭、物與物的競爭、機制與機制的競爭、文化與文化的競爭、關系與關系的競爭、價值鏈同價值鏈的競爭、利益集團同利益集團的競爭。

人與人競爭的層次

　　　1.CEO同CEO的競爭

　　　改革開放最開始是能人型的經濟，是CEO同CEO的競爭。一個企業(yè)老板比另外一個企業(yè)老板聰明，就會為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。老板與老板博弈過招，彼此學會了對方的智慧，又參加同樣的學習班，導致競爭技術無差異，老板與老板之間的個人競爭難以獲得優(yōu)勢，這時要靠高管團隊的競爭。

　　　2.高管團隊同高管團隊的競爭

　　　如果一個企業(yè)的總監(jiān)比另外一個企業(yè)的總監(jiān)更有智慧，那么這個企業(yè)具有比較競爭優(yōu)勢。例如營銷總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財務總監(jiān)、營運總監(jiān)，由于總監(jiān)的智慧使得本企業(yè)在這個領域效率比對手更高，所以本企業(yè)會有競爭優(yōu)勢。

　　　如果一個企業(yè)的人力資源總監(jiān)來自一家跨國公司的人力資源部門，幫助這個企業(yè)獲得了競爭優(yōu)勢，別的企業(yè)就會效仿，也從這個跨國公司挖來一個人事專員。

　　　如果一個企業(yè)在資本運營方面不是一家大集團的對手，那么這個企業(yè)就會從這個大集團招聘一個資本運營總監(jiān)。

　　　最后競爭主要是發(fā)生在老同事和老同學之間的高管團隊競爭，就如同今天的商戰(zhàn)發(fā)生在EDP學員、MBA或者EMBA之間。由于受到的都是標準化的訓練，最終會導致同質化競爭，甚至競爭發(fā)生在校友之間。

　　　總監(jiān)與總監(jiān)過招，又參加同樣的培訓班，彼此之間的差異性減少，進入同質化競爭，難以產生比較優(yōu)勢，這時靠員工之間的競爭能產生比較競爭優(yōu)勢。

　　　3.員工同員工的競爭

　　　如果一個企業(yè)的員工比另外一個企業(yè)的員工更有技術和服務水準，職業(yè)素養(yǎng)更強，這個企業(yè)就具有比較競爭優(yōu)勢。

　　　產品最終是由員工做出來的，服務最終是由員工達成的?；仡^客人是因為對員工的具體服務滿意才會再次體驗，所以企業(yè)的競爭優(yōu)勢最終體現在產品和服務上，也就落實到了員工頭上。

　　　企業(yè)管理的是過程，顧客感受的是結果。

　　　哪個企業(yè)率先提升了員工的競爭力，哪個企業(yè)就可以獲得比較競爭優(yōu)勢。

　　　因此，聰明的企業(yè)家知道，最重要的是員工，然后是顧客，最后才是股東。

其他層面的競爭

　　　1.設備同設備的競爭

　　　一家企業(yè)有資金，率先采用世界最先進的設備，則企業(yè)產品具有競爭優(yōu)勢。如啤酒的包裝、液態(tài)奶包裝、軟飲料包裝、香腸的包裝。

　　　2.機制同機制的競爭

　　　如果一個企業(yè)率先設計了具有活力的激勵機制，那么這個企業(yè)就會產生競爭優(yōu)勢。

　　　三九集團曾經輝煌，因為它最早推出了國有企業(yè)做不到的四能機制：干部能上能下、人員能進能出、工資能高能低、崗位能設能撤。

　　　燕京啤酒的發(fā)展得益于其靈活的用人機制。南方某啤酒公司的總工程師到北京看病花費25萬元，企業(yè)不給報銷。這事被燕京啤酒公司知道了，報銷了他的醫(yī)療費，感動了這個總工程師，這個總工程師為了回報知遇之恩，帶領團隊加盟到了燕京啤酒公司，直接提升了該公司的啤酒競爭力。

　　　人才是競爭力的來源，但是人才的管理機制決定了人才的招聘和留用。

　　　3.文化同文化的競爭

　　　文化的表征是品牌，文化造就了百年品牌。是什么造就了世界500強企業(yè)中的西門子、惠普、索尼、雀巢、IBM、匯豐等品牌？既不是資本、規(guī)模和技術，也不是特定的優(yōu)秀員工—這些因素每天都在變化，是看不見的企業(yè)文化。

　　　這些文化融入企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略經營方針之中，滲透在企業(yè)經營和管理的每一個環(huán)節(jié)，并隨企業(yè)的成長不斷延續(xù)和更新，最終通過產品和服務在市場上形成自己獨特的核心競爭力。

　　　文化造人。

　　　一個組織一旦形成了強勢文化，對每個加入的人都會產生影響力，員工就會被“熏陶成”彼此相像的人。進入玫瑰花房，開始能夠聞到玫瑰花香，時間久了就聞不到香味了。進入賣臭魚爛蝦的屋子，開始時能夠聞到腥臭味，時間久了，就聞不到臭味了。這些就是習慣和同化，被熏陶具有同樣的味道了。

　　　人造文化。

　　　如果想改變文化，就要從一個個的人入手。一個人改變了，會影響周圍的人。一個人的思想產生一個人的行為，多個人的行為形成文化。

　　　一個人在海上失事漂流到了一座孤島，令他驚奇的是島上的人都是一只眼睛。他想我如果能夠抓住一個帶出島嶼供人參觀一定會賺錢。他高高興興上島準備抓人，島上的獨眼人發(fā)現來個兩只眼的“怪獸”，幾個捷足先登者抓住他供人參觀賺了很多錢。

　　　強勢文化改造弱勢文化。改造文化與被文化改造是一個博弈。

　　　4.價值鏈同價值鏈的競爭

　　　一個企業(yè)當其內部潛力已經發(fā)揮到極致后，就要靠有效的價值鏈整合獲得有競爭力的質量和價格，靠有效組合生產要素產生競爭力。由此會產生以下戰(zhàn)略：外包、全球化。

　　　5.利益集團同利益集團的競爭

　　　如果一個企業(yè)屬于一個集團，它首先要維護這個集團的利益，保護和做大這個集團的蛋糕，然后再從這個蛋糕中分得自己的一份。參與競爭時要根據自己的需要，把利益相關人分成幾個集團?？梢园凑掌髽I(yè)的性質分為：外資企業(yè)、內資企業(yè)、亞洲企業(yè)、歐洲企業(yè)、非洲企業(yè)。

競爭升級

　　　我們以飼料行業(yè)為例，說明競爭演進的脈絡。從我國飼料行業(yè)發(fā)展的歷史演變過程可以看出，飼料行業(yè)的發(fā)展符合產業(yè)變遷的基本規(guī)律，延續(xù)這樣的視角，我們也可以借此對飼料行業(yè)未來的發(fā)展趨勢做出相應的判斷，我國飼料行業(yè)發(fā)展大致可歸納為四個階段（時間上有一些交叉期），即“點”對“點”的競爭時代、“線”對“線”的競爭時代、“面”對“面”的競爭時代以及“產業(yè)鏈”對“產業(yè)鏈”的競爭時代。

　　　1.“點”對“點”的競爭時代

　　　點對點的競爭是競爭的初始階段：單個產品同單個產品的競爭，表現在產品上，雖然技術含量不高，但是卻領先于對手，甚至對手沒有這項技術。比較優(yōu)勢的獲得是靠領先和壟斷，有比較優(yōu)勢的企業(yè)可以獲得超額利潤。

　　　1978年，在小崗村私下大包干還要按血手印的時期，正大集團在我國深圳建立了第一家飼料廠，開啟了我國飼料行業(yè)發(fā)展的序幕，之后希望飼料也異軍突起，產品主要以全價配合飼料為主，當時的飼料生產屬于高科技，利潤豐厚，市場空缺，營銷體系相對簡單，當時的競爭基本屬于飼料廠同飼料廠的點對點的競爭。這個時期大致持續(xù)到20世紀80年代末90年代初。最終跑馬占地結束，希望飼料的劉氏兄弟也由此成為中國首富，之后飼料生產技術普及，不再屬于高科技，利潤水平下降，1995年劉氏四兄弟分家，甚至轉入其他行業(yè)。飼料行業(yè)大致完成細分區(qū)域布局，飼料發(fā)展由此進入下一個時代。

　　　2.“線”對“線”的競爭時代

　　　線對線的競爭是企業(yè)產品線增加并對技術進行了升級，領先者獲得比較競爭優(yōu)勢，從而獲得超額利潤。

　　　在配合飼料利潤降低的背景下，1990年年初天津正大添加劑預混料項目建成，大北農、通威的魚飼料、中牧的華羅復合維生素等啟動發(fā)展，飼料行業(yè)在新的細分市場又找到了利潤豐厚點。添加劑預混料、復合維生素、酶制劑、魚料等產品生產相對一般配合飼料科技含量更高，存在一定行業(yè)門檻。這一時期變化的特點之一是產品線的豐富，例如正大有全價料，也有添加劑預混料；中牧有復合維生素，也由此延伸到添加劑預混料。這些是細分市場的產品線的競爭。另一個特點是更符合我國養(yǎng)殖國情，由于我國廣大農民自己握有糧食源頭，通過購買添加劑預混料配上相應糧食就成為配合飼料，這種方式大大節(jié)約了成本。另外，我國水產養(yǎng)殖占全球的70%，也由此造就了一個獨特的水產飼料市場，與此類似的還有黃雞市場等。到2000年前后，飼料行業(yè)各個細分市場、細分產品也大致完成了新一輪的跑馬占地，整個飼料行業(yè)都不再被視為“高科技”，各個細分市場也大都進入微利時代，飼料行業(yè)的細分產品布局結束，飼料行業(yè)基本與“暴利”時代說再見了。

　　　3.“面”對“面”的競爭時代

　　　面對面的競爭是指多項生產要素參與競爭。在細分區(qū)域、細分產品做文章的同時，多重競爭要素也加入進來，如規(guī)模、品牌、價格、渠道、服務等，競爭要素不再單純是生產這一個點，而是包含了細分產品線，研發(fā)、生產、采購、銷售、品牌等多要素組成的面。

　　　2000年前后，由于飼料行業(yè)的行業(yè)門檻低，大量企業(yè)不斷參與競爭，飼料行業(yè)的競爭白熱化。比較典型的是山東六合。1997年，六合在正大、希望系等的重重包圍之下祭出“三大法寶”—微利經營、服務營銷、密集開發(fā)，一時間被行業(yè)譽為“價格屠夫”。降價的結果是產品銷量大增，生產規(guī)模急劇擴大，采購成本降低，資金的流轉循環(huán)速度加快，從而使六合的效益大幅增加。此外，還有類似大北農的“人海戰(zhàn)術”等。這一輪飼料行業(yè)競爭沒有前兩個時期皆大歡喜的局面產生，而是慘烈的“零和游戲”。2005年，我國飼料企業(yè)數量達到峰值，之后大量飼料企業(yè)被迫退出競爭，產業(yè)集中度逐年提升，這時提高飼料行業(yè)的盈利能力成為各大飼料企業(yè)關注反思的焦點。

　　　4.“產業(yè)鏈”對“產業(yè)鏈”的競爭時代

　　　產業(yè)鏈競爭是指一個產業(yè)鏈同另外一個產業(yè)鏈之間的競爭。以產業(yè)鏈方式參與競爭，可以犧牲一個環(huán)節(jié)的利潤增加其他環(huán)節(jié)的利潤，相當于一字長蛇陣，擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾皆至。單個企業(yè)在同產業(yè)鏈競爭時，難以獲得競爭優(yōu)勢，在產業(yè)鏈競爭時代，構建自己的產業(yè)鏈是可以選擇的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　　2007年“十一”期間，中糧拋售20萬噸食用油儲備，調節(jié)價格，70%被外資糧商買走，使國家的調控政策失靈。

　　　全球飼料行業(yè)在發(fā)展壯大的過程中逐漸孕育了一批航母型的國際知名企業(yè)，其中又以美國ADM、美國邦吉、美國嘉吉、法國路易達孚四家最為著名。人們習慣根據它們名稱的第一個字母，將它們稱做“ABCD”四大糧商。四大糧商均擁有百年以上的歷史，控制著全球糧食市場80%的交易量。2004年以后，國際四大糧商開始大舉進入中國，并迅速控制了全國66%的大型油脂企業(yè)，控制產能高達85%。它們既是飼料巨頭，同時還兼為糧食巨頭、養(yǎng)殖巨頭、食品巨頭，并由此形成貫通的產業(yè)鏈。飼料業(yè)僅以產業(yè)鏈中的一環(huán)存在，不僅具有飼料的規(guī)模效應，更具產業(yè)鏈優(yōu)勢。這是由于飼料中90%以上是糧食、養(yǎng)殖中60%以上的成本是飼料，糧食加工、畜產品加工的副產品又可以用于飼料中，完整貫通的產業(yè)鏈提高了效率，減少了環(huán)節(jié)上的成本和費用，而這也是美國人力成本高但飼料生產成本卻低于中國的原因。

　　　我國的大型飼料企業(yè)在發(fā)展的同時也預見到相關危機，單純的飼料企業(yè)特別是配合飼料為主的企業(yè)，上不控制糧食源頭，中間受控于養(yǎng)殖企業(yè)，下不控制消費終端，處于非常不利的位置，長期微利難以有根本性改善。畜牧業(yè)的產業(yè)鏈競爭實際上由來已久。

　　　1989年青島正大成立，其種雞、孵化、飼料、養(yǎng)殖、屠宰、加工、出口一條龍的產業(yè)鏈模式給我國畜牧養(yǎng)殖帶來了深刻變化，尤其是“公司+農戶”的模式更得到了一定的推廣。但是，這些先期啟動的產業(yè)鏈模式都是依托特定細分市場而形成的。例如，肉雞外貿一條龍企業(yè)依托的是外貿出口，新五豐依靠的是供港豬，福建圣農依托的是肯德基、麥當勞，德清源依托的是北京的高消費等。由于依托特定市場，因而它們不具備很強的可復制性，影響力相對有限。

　　　真正的畜牧業(yè)產業(yè)鏈競爭的全面啟動應該從中糧2009年年末開始實施“全產業(yè)鏈”戰(zhàn)略開始。與之前相比，這其中有三個顯著的差異點：一是大市場，即針對的是大眾消費市場；二是大政策，即國企、央企重新回到畜牧業(yè)一線，是宏觀政策使然，以前“國退民進”的方略有調整；三是大資源，以聯想控股的加入、網易的養(yǎng)豬為標志點，說明整個社會資源熱情關注，包括資本市場的熱情追捧，產業(yè)鏈競爭的推動不是企業(yè)行為、產業(yè)行為，而是已經上升為社會行為，我國畜牧業(yè)才由此不可逆轉地進入了產業(yè)鏈競爭時代。

　　　產業(yè)鏈競爭時代的來臨將足以深刻影響畜牧業(yè)各個產業(yè)的發(fā)展，飼料行業(yè)作為畜牧業(yè)的重要組成部分，需要認真研究，恰當處理，及時轉變以應對這一巨大的轉變。飼料行業(yè)的發(fā)展必須要放到這樣一個大背景下正確定位，飼料行業(yè)也不再單純是飼料行業(yè)內部的事情，而是要放到整個產業(yè)鏈競爭的大格局下通盤謀劃，并結合企業(yè)自身的實際情況梳理優(yōu)勢劣勢，采用最適合自身的方式整合資源，謀求發(fā)展。

產業(yè)鏈競爭時代的戰(zhàn)略要點

　　　產業(yè)的周期性變化極大地影響相關企業(yè)、產品的周期性變化?，F在，產品同質化競爭已經成為擺在所有企業(yè)面前的一個現實問題。重視競爭對手已不是簡單地進行產能與產量的分析，更重要的是實現服務、品牌、渠道等經營模式的突破，適應新時期發(fā)展的需要，尋找到差異化定位，順利實現企業(yè)的戰(zhàn)略轉型。

　　　競爭已經從點對點、線對線、面對面的格局演進到了鏈對鏈的競爭。牧工商一體化、產供銷一條龍生產經營模式曾經被諷刺為大而全、小而全，現在又重新被重視起來，這說明經營者要有自己的智慧才能夠有足夠的定力。

　　　在行業(yè)發(fā)展進入大調整、大轉型、大整合時期，要求龍頭企業(yè)加快兼并收購、戰(zhàn)略合作和國際化發(fā)展步伐，大力實施一體化擴張戰(zhàn)略，科學規(guī)劃生產布局，加大投資強度，積極進行產品創(chuàng)新，鞏固現有市場位勢。龍頭企業(yè)要適度向產業(yè)鏈的上下游環(huán)節(jié)延伸拓展—向上游發(fā)展控制主要原料供應；向下游發(fā)展迅速擴大產能，積極搶占市場終端。建立安全的一體化生產模式，建立標準、安全、可追溯的穩(wěn)定的供應體系，打造有競爭力的產業(yè)鏈，力圖在實現自身跨越式發(fā)展的同時推動產業(yè)的轉型升級。

　　　在產業(yè)鏈競爭時代，要求企業(yè)在制定產業(yè)鏈發(fā)展戰(zhàn)略時要厚積薄發(fā)，注意以下要點。

　　　一是專注于主業(yè)經營。萬變不離其宗。主業(yè)是根，是源頭，根深才能夠葉茂，源遠才能夠流長。

　　　國際四大糧商ABCD均起家于糧食經營業(yè)務，雖歷經百年，但對糧食主業(yè)從來不離不棄，規(guī)模小的時候，無力走多元化經營，規(guī)模大的時候，也不走多元化經營。實力強的時候，只是延伸了產業(yè)鏈，從最初的單純糧食貿易，逐步發(fā)展到加工、物流、研發(fā)、金融。即使擴展了產業(yè)，也從未背離糧食的主業(yè)；即使發(fā)展了銀行業(yè)和期貨業(yè)務，也多沿著糧食業(yè)務發(fā)展。

　　　二是致力于全球化經營。在全球化時代，整合全球的資源才能夠獲得國際化的比較優(yōu)勢。

　　　四大糧商都通過面向全球糧食產區(qū)采購農產品，然后通過自己的物流系統，把產品運往需要的地方市場，或者直接銷售，或者進行加工。全球化經營可以使四大糧商有能力整合全球資源，以最低的成本控制產品原料，再將產品銷售到價值最高的區(qū)域市場，通過完整的管理系統，在全球范圍內整合和配置資源。在這一過程中，它們一端掌握著全球糧食生產的信息，另一端掌控著全球市場的需求信息，通過集中和分散管理模式實現企業(yè)價值最大化和經營風險最小化。

　　　三是專注于產業(yè)鏈中的幾個關鍵環(huán)節(jié)。在幾個環(huán)節(jié)上打造核心競爭力，單個環(huán)節(jié)具備規(guī)模效應，同時在產業(yè)鏈中又獲得協同效應。

　　　盡管ABCD四大糧商參與糧食的生產、收購、倉儲、物流、加工、分銷、金融等環(huán)節(jié)，但是參與的深度和角度卻大不相同。在生產環(huán)節(jié)，它們主要通過向農場主或農民提供種子、技術服務、化肥、產品標準等影響生產，但基本不介入直接生產；在銷售環(huán)節(jié)，主要建立與批發(fā)商或零售商的合作關系，基本不介入終端銷售網絡；在加工環(huán)節(jié)，則直接開設工廠，建立了完整的生產系統。實際上，四大糧商在整個產業(yè)鏈中，主要專注的是三個關鍵環(huán)節(jié)：一是供應鏈，四大糧商無不建立起自己強大的物流系統，尤其是海運系統，面向全球提供從農田運輸到加工廠，再到銷售終端的服務。ADM為建立高效的全球運輸系統，將海洋運輸和供應鏈的管理優(yōu)化到了極致。二是研發(fā)，四大糧商為在糧食領域保持永續(xù)的競爭優(yōu)勢，始終保持在研發(fā)上的大規(guī)模投入，使后來的競爭者無力在研發(fā)環(huán)節(jié)建立后發(fā)優(yōu)勢。嘉吉在全球設有200多個研究機構，配有1300名頂尖專家，圍繞食品配料、動物營養(yǎng)、魚類飼養(yǎng)、生物工業(yè)、生物燃料等開展研究，在全球擁有超過1900項專利，這使一般的糧商望而卻步。三是風險管理，四大糧商各有一套全面風險管理體系，依托百年的經營管理經驗，通過整合全球化的生產信息和市場信息，總結出了一套風險識別、風險評估、風險控制的方法和工具，這是它們建設“百年老店”最重要的核心能力。

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