任職資格與核心人才能力管理

課程寄語(yǔ)：
中國(guó)不缺人，但中國(guó)是一個(gè)人才稀缺的國(guó)家！指導(dǎo)或訓(xùn)練（人才培養(yǎng)）并非可有可無(wú)的錦上添花，而是走出績(jī)效不佳和資源再配置惡性循環(huán)的唯一途徑！
——麥肯錫《運(yùn)營(yíng)中國(guó)》
人口紅利的消失、資源的逐步枯竭、商業(yè)模式的變化，促使中國(guó)企業(yè)快速進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)代！人才的獲取和能力的培養(yǎng)，是支撐中國(guó)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型、提升勞動(dòng)生產(chǎn)率的關(guān)鍵因素！
參加對(duì)象：
最高管理層、高級(jí)管理者和人力資源管理專(zhuān)業(yè)人士，他們通常擔(dān)負(fù)著獲取、培養(yǎng)和激勵(lì)人才，提高組織效率的工作，本課程將為他們提供從先進(jìn)理念到具體工具/方法的指導(dǎo)和幫助。
學(xué)習(xí)成果：
 理念先行：概念厘清，理解素質(zhì)模型/勝任力、任職資格等能力管理體系的內(nèi)涵
 方法跟進(jìn)：掌握素質(zhì)模型/勝任力、任職資格體系的設(shè)計(jì)方法
 學(xué)以致用：掌握企業(yè)人才能力管理體系典型應(yīng)用解決方案的設(shè)計(jì)方法
課程內(nèi)容、針對(duì)的管理問(wèn)題：
本課程的特點(diǎn)為“以企業(yè)面臨的問(wèn)題、應(yīng)用為導(dǎo)向”，旨在幫助學(xué)員學(xué)習(xí)重要概念和工具，并運(yùn)用到所在企業(yè)的實(shí)際環(huán)境中去。整個(gè)教學(xué)過(guò)程將采用案例分析、最佳實(shí)踐范例列舉、分組討論和實(shí)踐應(yīng)用等多種方式，在提供系統(tǒng)方法論闡述的基礎(chǔ)上，分享IBM、寶潔、華為等國(guó)內(nèi)外各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳管理實(shí)踐。
課程主要涵蓋了下述主題：
 中國(guó)企業(yè)面臨的管理問(wèn)題，建立人才能力管理體系的價(jià)值
 全球主流的兩種能力管理體系——“素質(zhì)和任職資格”的內(nèi)涵及設(shè)計(jì)方法
 素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)及評(píng)價(jià)方法
 任職資格體系的設(shè)計(jì)及評(píng)價(jià)方法
 人才能力管理典型解決方案
 人才專(zhuān)業(yè)等級(jí)評(píng)價(jià)、人崗匹配，解決職業(yè)發(fā)展和薪酬激勵(lì)
 匹配人才成長(zhǎng)，制訂培訓(xùn)地圖
 培養(yǎng)高潛質(zhì)的后備人才，建設(shè)人才梯隊(duì)
 遴選最佳人才

課程大綱：

一、人才能力管理的價(jià)值體現(xiàn)
 中國(guó)企業(yè)快速步入轉(zhuǎn)型時(shí)代
 “人才稀缺”位列全球CEO首要關(guān)注的問(wèn)題！
 為什么戰(zhàn)略規(guī)劃常常難以實(shí)現(xiàn)？
 中國(guó)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率數(shù)據(jù)分析——與國(guó)際優(yōu)秀企業(yè)的巨大差距
 產(chǎn)品研發(fā)等專(zhuān)業(yè)人員的能力水平如何評(píng)價(jià)？
 為什么中國(guó)企業(yè)的培訓(xùn)效率只有歐美國(guó)家的幾分之一？
 王石為什么不培養(yǎng)接班人？
 “績(jī)而優(yōu)則管”為什么經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題？
 99%以上的中國(guó)企業(yè)，其人力資源管理水平處于初級(jí)水平——人力資源管理成熟度模型
 任職資格、素質(zhì)模型，人才能力管理的兩種主要模式及發(fā)展歷程
案例：華為為什么在1998年開(kāi)始推行任職資格？
案例：華為的秘書(shū)
經(jīng)驗(yàn)分享：素質(zhì)模型/勝任力在中國(guó)企業(yè)應(yīng)用的典型問(wèn)題

二、人才能力管理體系設(shè)計(jì)
一）素質(zhì)模型設(shè)計(jì)
 素質(zhì)模型的起源、內(nèi)涵
 忘掉人格特質(zhì)，行為才算數(shù)——人才素質(zhì)評(píng)價(jià)
——《管人的真理》組織行為學(xué)大師 斯蒂芬•P•羅賓斯
 如何設(shè)計(jì)必備知識(shí)
案例：某企業(yè)管理類(lèi)必備知識(shí)
 BEI訪談與素質(zhì)提煉
討論：研發(fā)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員的素質(zhì)
 素質(zhì)分級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
 討論：區(qū)別“行為標(biāo)準(zhǔn)”與“非行為標(biāo)準(zhǔn)”
演練：素質(zhì)分級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
二）任職資格設(shè)計(jì)
 職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)模型
案例：華為的“五級(jí)雙通道”
 劃分職位類(lèi)別——職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)
案例：IT企業(yè)職位類(lèi)別的劃分
案例：房地產(chǎn)企業(yè)職位類(lèi)別劃分
 職業(yè)發(fā)展路線規(guī)劃設(shè)計(jì)——定義人才成長(zhǎng)的路線及里程碑
案例：某IT企業(yè)研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道
案例：某汽車(chē)企業(yè)的渠道管理人員職業(yè)發(fā)展通道
案例：某房地產(chǎn)企業(yè)工程管理人員職業(yè)發(fā)展通道
 人崗匹配——任職資格級(jí)別與職位/崗位體系的映射
演練：職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)
 “成敗論英雄”的誤區(qū)——為什么不能用業(yè)績(jī)來(lái)衡量專(zhuān)業(yè)水平的高低？
 任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成
案例：某汽車(chē)企業(yè)的渠道管理人員任職資格行為要項(xiàng)
 “素質(zhì)”與“工作技能”的關(guān)系——領(lǐng)導(dǎo)是天生的還是后天培養(yǎng)的？
 領(lǐng)導(dǎo)力=領(lǐng)導(dǎo)/管理者的能力——領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵及樣例
案例：卓越領(lǐng)導(dǎo)者的8項(xiàng)核心技能+6項(xiàng)核心素質(zhì)
案例：GE、摩托羅拉、寶潔的領(lǐng)導(dǎo)力模型
 動(dòng)態(tài)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力、管理類(lèi)任職資格未來(lái)的發(fā)展和演變
案例：IBM領(lǐng)導(dǎo)力的變遷——從郭士納到彭明盛
 任職資格工作技能的行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)——持續(xù)產(chǎn)生高績(jī)效的關(guān)鍵行為！
演練：任職資格工作技能的行為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)
 經(jīng)驗(yàn)分享：任職資格體系設(shè)計(jì)常見(jiàn)問(wèn)題及防范措施

三、人才能力管理典型解決方案
一）建立人才能力管理的生態(tài)環(huán)境
 萬(wàn)眾一心奔“仕途”
案例：千奇百怪的名片
案例：錯(cuò)位的副總工程師
 誰(shuí)賦予我們權(quán)力？
討論：我這個(gè)職位有什么權(quán)力？
案例：清潔工罰款華為副總裁
 建立人才能力管理的生態(tài)環(huán)境
二）專(zhuān)業(yè)等級(jí)評(píng)價(jià)/人崗匹配與薪酬激勵(lì)
 人崗匹配度——任職資格的級(jí)別、級(jí)等的設(shè)置與管理
 任職資格等級(jí)認(rèn)證——人才專(zhuān)業(yè)等級(jí)評(píng)價(jià)、人崗匹配
 如何保證任職資格認(rèn)證評(píng)價(jià)的客觀公正性？
☆ 評(píng)判依據(jù)客觀
☆ 程序公正
☆ 認(rèn)證評(píng)價(jià)小組
 為什么一般都要先進(jìn)行試認(rèn)證（模擬認(rèn)證）？——模擬認(rèn)證的價(jià)值體現(xiàn)！
 素質(zhì)評(píng)價(jià)
 素質(zhì)360評(píng)估
 素質(zhì)BEI訪談
 經(jīng)驗(yàn)分享：任職資格等級(jí)認(rèn)證常見(jiàn)問(wèn)題及防范措施
 能力管理體系與薪酬體系對(duì)接——職能薪酬體系設(shè)計(jì)與優(yōu)化
案例：某手機(jī)企業(yè)的寬帶薪酬體系為什么無(wú)法落地
案例：某大型國(guó)企如何解決談判工資的問(wèn)題
三）培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)——繪制培訓(xùn)地圖
 中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)困境——無(wú)源之水、跟風(fēng)
 將培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展結(jié)合——“分類(lèi)別、分層級(jí)”的培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)
 從必備知識(shí)到培訓(xùn)課程清單——培訓(xùn)課程體系設(shè)計(jì)技巧
案例：某企業(yè)建立任職資格體系前后管理類(lèi)培訓(xùn)課程體系對(duì)比
四）人才梯隊(duì)建設(shè)（人才培養(yǎng)資源池/后備人才儲(chǔ)備/高潛質(zhì)人才培養(yǎng)）
 傳統(tǒng)人才梯隊(duì)建設(shè)的問(wèn)題
 人才梯隊(duì)資源池建設(shè)——后備人才庫(kù)的設(shè)計(jì)
案例：寶潔后備人才庫(kù)
 人才梯隊(duì)資源池建設(shè)——后備人才的選拔
 人才梯隊(duì)資源池建設(shè)——后備人才的培養(yǎng)
 崗位輪換
 任務(wù)鍛煉
 人才培養(yǎng)的同心圓模型
 制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP：Individual Development Plan）
 繪制領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)路徑圖，跟蹤領(lǐng)導(dǎo)人才的成長(zhǎng)
 人才梯隊(duì)資源池建設(shè)——資源池的管理與激勵(lì)
案例：華為如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理、市場(chǎng)代表
案例：TCL集團(tuán)鷹系列計(jì)劃
案例：某大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理資源池建設(shè)
五）人才選拔
 人才選拔的程序
 人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)
 人才選拔的評(píng)估方法
案例：某集團(tuán)公司如何為子公司選拔財(cái)務(wù)經(jīng)理
考試中心                                                        
現(xiàn)場(chǎng)考試：知識(shí)掌握測(cè)評(píng)（培訓(xùn)效果二級(jí)評(píng)估）。

主講嘉賓
范金（Jason Fan）。工學(xué)碩士，人力資源管理專(zhuān)家。5年華為工作經(jīng)歷，歷任戰(zhàn)略產(chǎn)品部經(jīng)理、總監(jiān)等職，參與華為任職資格體系設(shè)計(jì)以及華為核心業(yè)務(wù)流程IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）的設(shè)計(jì)與優(yōu)化?！度温氋Y格與員工能力管理》作者。
現(xiàn)任深圳市基業(yè)長(zhǎng)青管理顧問(wèn)公司資深顧問(wèn)、任職資格事業(yè)部總經(jīng)理，專(zhuān)注于組織變革與人力資源管理咨詢(xún)。曾主持60多家企業(yè)任職資格及其應(yīng)用體系設(shè)計(jì)，包括TCL集團(tuán)、玉柴機(jī)器、OPPO、中國(guó)電信、蒙牛集團(tuán)、中國(guó)銀聯(lián)、長(zhǎng)安鈴木、東軟飛利浦、云天化、長(zhǎng)虹置業(yè)等，并為中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)、上汽集團(tuán)、宇通集團(tuán)、長(zhǎng)安鈴木、中集集團(tuán)、TCL、創(chuàng)維集團(tuán)、東軟集團(tuán)、中國(guó)銀聯(lián)、順豐速運(yùn)集團(tuán)等數(shù)百家企業(yè)提供任職資格、員工能力發(fā)展與員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)。

課程費(fèi)用： 4000元/人。課程費(fèi)用包括學(xué)費(fèi)、資料費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)、文具費(fèi)、其他相關(guān)材料費(fèi)等。    

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