績效考核暨KPI+BSC 實戰(zhàn)訓(xùn)練營

學(xué)員對象：董事長、總（副）經(jīng)理、總監(jiān)、企業(yè)中高階主管及企業(yè)營銷中高層管理人士。

費　　用：4580元 (包括培訓(xùn)、培訓(xùn)教材、午餐、以及上下午茶點等) 

認(rèn)證費用：中級證書1000元/人;高級證書1200元/人(參加認(rèn)證考試的學(xué)員須交納此費用，不參加認(rèn)證考試的學(xué)員無須交納)　

備　　注:

1.高級證書申請須同時進行理論考試和提交論文考試，學(xué)員在報名參加培訓(xùn)和認(rèn)證時請?zhí)崆皽?zhǔn)備好論文并隨理論考試試卷一同提交。

2.凡希望參加認(rèn)證考試之學(xué)員，在培訓(xùn)結(jié)束后參加認(rèn)證考試并合格者，頒發(fā)與所參加培訓(xùn)課程專業(yè)領(lǐng)域相同之：“香港培訓(xùn)認(rèn)證中心HKTCC國際職業(yè)資格認(rèn)證中心《國際注冊中（高）級人力資源管理（師）》職業(yè)資格證書”。（國際認(rèn)證／全球通行／雇主認(rèn)可／聯(lián)網(wǎng)查詢）。

3.課程結(jié)束后10日內(nèi)將證書快遞寄給學(xué)員；

課程背景:　

     在這個移動互聯(lián)網(wǎng)時代，媒體天天宣傳各種個樣的顛覆，很多企業(yè)都會產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)焦慮，以往的管理經(jīng)驗、以往的制度流程，在未來還能適合嗎？

     其實，人類基因的變化需要幾百萬年才能完成。趨利避害，光明與陰暗并存這些人的特質(zhì)，短期內(nèi)不會改變，這就給我們的所有制度流程提出一個最基本的前提假設(shè)——人性不可靠。只要這個邏輯基點存在，如何評價，如何分配利益就會是一個永恒的話題，所以，績效管理依然是企業(yè)所無法繞開的話題。

本課程圍繞績效管理體系設(shè)計展開，系統(tǒng)課程簡介： 　　

在這個移動互聯(lián)網(wǎng)時代，媒體天天宣傳各種個樣的顛覆，很多企業(yè)都會產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)焦慮，以往的管理經(jīng)驗、以往的制度流程，在未來還能適合嗎？

其實，人類基因的變化需要幾百萬年才能完成。趨利避害，光明與陰暗并存這些人的特質(zhì)，短期內(nèi)不會改變，這就給我們的所有制度流程提出一個最基本的前提假設(shè)——人性不可靠。只要這個邏輯基點存在，如何評價，如何分配利益就會是一個永恒的話題，所以，績效管理依然是企業(yè)所無法繞開的話題。

hr痛點:

1.績效分?jǐn)?shù)都很高，還是大鍋飯，搞強制分布，經(jīng)理們意見很大

2.考核指標(biāo)不好設(shè)置，部門推脫指標(biāo)不可控

3.干容易事的人分?jǐn)?shù)高，多好多錯

老板的痛點:

1.設(shè)定目標(biāo)，就要討價還價，定多少才合適？

2.公司的整體目標(biāo)如何落實到員工？

3.績效管理如何才能產(chǎn)生績效？

如果你有這些困惑，來參加績效管理課程吧。

   課程將講解企業(yè)如何建立績效制度、KPI體系與績效合約的工具、方法、與注意問題；講解人力資源部門推行績效管理所需要產(chǎn)生的績效制度、指標(biāo)體系、績效合同，講解每一個環(huán)節(jié)所使用的工具、方法。

同時，介紹一些企業(yè)績效管理的新玩法。賽馬法、聯(lián)合基數(shù)確定法、對賭、內(nèi)部市場化。

課程收益:

1.如何制定績效制度.

2.績效排名如何操作.

3.公司的目標(biāo)如何制定.

4.如何分解指標(biāo)到部門崗位.

5.定量指標(biāo)如何搜集數(shù)據(jù).

6.職能部門的重點工作如何考核.

7.定量指標(biāo)如何制定目標(biāo).

8.如何推行績效.

課后資料:

1.績效合同范本

2.考核制度范本

3.指標(biāo)辭典

4.指標(biāo)分解的工具范本

培訓(xùn)內(nèi)容： 

第一部分 績效管理概述

作為績效管理的推行者，需要將推行績效當(dāng)作一個產(chǎn)品來看，既然是產(chǎn)品，就需要滿足客戶的需求，那么，推行績效需要什么的“產(chǎn)品”，每個產(chǎn)品的難點在什么地方？

一.人力資源部設(shè)計績效管理體系的三大產(chǎn)出

1.績效制度需要包含的內(nèi)容是什么

2.指標(biāo)體系

3.績效合同需要包含的內(nèi)容是什么

二.績效管理效果不好的問題分析

1.企業(yè)建立績效體系所面臨的方法問題；　　 

以感覺為基礎(chǔ)判斷還是以事實為基礎(chǔ)判斷？　　 

短期考核還是長期考核？　　 

短期利益還是長期利益？　　 

關(guān)鍵業(yè)績還是非關(guān)鍵業(yè)績？　　 

績效管理如何與戰(zhàn)略接口？　　 

KPI成績與獎金掛鉤的問題？

2.經(jīng)理人與員工的認(rèn)識對推行績效管理的影響；　　 

傳統(tǒng)文化對績效管理的影響　　 

為什么不愿意實現(xiàn)大大超額目標(biāo)　　 

為什么推行績效管理這么困難？

3.管理基礎(chǔ)對推行KPI的影響 

第二部分：績效管理制度的設(shè)計

一、績效制度設(shè)計——考核所采用的方法

1.行為還是業(yè)績

2.模糊感覺判斷法；

3.關(guān)鍵事件法

4.360°評估的是是非非；

5.人人都反對強制分布法，為什么大牌企業(yè)依然采用強制分布法；

6.績效排名最容易被吐槽的問題點分析

要不要排名？

績效排名設(shè)幾檔才合理；

績效排名每個檔次設(shè)計什么比例才合理；

誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設(shè)計；

部門人數(shù)很少怎么排名？

主管是否要和員工一起排名？

按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名？

經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？

排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？

排名的程序

7.kpi與okr；

8.幾種方法之間的關(guān)系

二、績效管理的周期

1.短期考核與長期考核

2.短期與長期如何結(jié)合

3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？

第三部分如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜?biāo)體系與績效合同

一、KPI操作中的幾個基本問題

1.評價什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負(fù)面行為

2.為什么一設(shè)置指標(biāo)，部門就找借口——可控不可控問題

3.選擇kpi的維度

1)為什么考核指標(biāo)總是得100分——有效性

2)為什么找出來一堆指標(biāo)，卻指標(biāo)落實不下去——操作成本

3)區(qū)分度

二、平衡計分卡——公司整體指標(biāo)的設(shè)計

績效管理，往往需要和公司的戰(zhàn)略結(jié)合，如何與公司的戰(zhàn)略結(jié)合？需要編制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖的核心思想是什么？如何編制？編制出了戰(zhàn)略地圖后，如何變成公司、部門的考核指標(biāo)？

1.什么是平衡計分卡；

2.企業(yè)操作平衡計分卡的誤區(qū)；

3.戰(zhàn)略與平衡計分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；

4.編制戰(zhàn)略地圖的四大步驟

5.戰(zhàn)略地圖編制需要注意的10個問題

6.平衡計算分卡落實的三種方式；

7.如何從公司戰(zhàn)略地圖中識別出指標(biāo)

三．如何分解KPI

KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？　　

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？

1.指標(biāo)分解所需要解決的問題

團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾

2.分解指標(biāo)的2種基本思想

按照驅(qū)動因素分解指標(biāo)；

按照責(zé)任人分解指標(biāo)；

3.按照驅(qū)動因素分解的四種方法

按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法；

OAM分解法；

貢獻路徑圖法；

流程關(guān)鍵控制點法；

四種方法的優(yōu)缺點；

企業(yè)如何結(jié)合自己的實際情況選擇分解的方法；

4.分解KPI指標(biāo)的注意問題：

權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、

組織結(jié)構(gòu)的影響、

職責(zé)劃分對指標(biāo)分解的影響

硬件條件與軟件條件對指標(biāo)分解的影響

四、指標(biāo)詞典的編制

指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數(shù)據(jù)來源如何確定？

1.為什么需要定義KPI

2.財務(wù)指標(biāo)定義時，需要注意的問題；

銷售收入類指標(biāo)需要注意的問題

成本指標(biāo)考核需要注意的問題

費用類指標(biāo)需要注意的問題

3.非財務(wù)指標(biāo)，定義時需要注意的問題；

4.指標(biāo)的數(shù)據(jù)搜集不到或者渠道有問題，都會導(dǎo)致指標(biāo)無法落實，誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？

五、無法量化任務(wù)指標(biāo)如何定義——職能部門考核問題

職能部門的指標(biāo)，有些無法量化，該如何操作？

1.職能部門工作的特點；

2.難度不同的任務(wù)如何公平的考核；

3.工作量不均衡如何處理？

4.誰來制定任務(wù)？

5.臨時任務(wù)多如何處理？

6.任務(wù)指標(biāo)的定義模式；

7.不同領(lǐng)導(dǎo)對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？

六、目標(biāo)值的確定　　

每次確定定量指標(biāo)的目標(biāo)值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標(biāo)的實現(xiàn)？

1.設(shè)定目標(biāo)的痛苦；

2.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？

   先定目標(biāo)在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？

3.原點法定目標(biāo)？還是突破法定目標(biāo)？

4.原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？

5.突破法定目標(biāo)需要注意的問題：預(yù)測的不準(zhǔn)確，是否要修改目標(biāo)？

6.能不能不定目標(biāo)，讓員工你追我趕——賽馬法

7.資源配置對目標(biāo)設(shè)定的影響——內(nèi)部招投標(biāo)與對賭制

8.淡季旺季，對目標(biāo)設(shè)定的影響；

9.制定目標(biāo)的程序

10.目標(biāo)沖突的處理

七、KPI的計分方式

企業(yè)到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應(yīng)該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？

1.計分規(guī)則有哪些類別

  比率法；

  層差法；

  說明法；

2.計分規(guī)則設(shè)計要素

  要不要封頂？

  難度不同怎么區(qū)分？

  要不要倒扣分

  不同計分規(guī)則設(shè)計的要素；

八、權(quán)重的設(shè)計

1.什么是指標(biāo)的組合方式；

2.組合方式的種類；

3.設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；

第四部分  不同部門考核設(shè)計的注意問題

不同類別的部門，群體，如何綜合運用前面的所有的知識，設(shè)計其績效合同？

1.部門經(jīng)理的考核模式

業(yè)務(wù)部門與職能部門經(jīng)理的績效模型

績效合同要點

2.銷售部門員工的績效模型與考核特點

3.研發(fā)部門員工的績效模型與考核特點

4.職能部門員工的績效模型與考核特點

5.生產(chǎn)員工的考核模型與績效特點

6.績效制度編寫需要注意的問題

培訓(xùn)講師：蔡巍

     國內(nèi)知名的人力資源管理實務(wù)專家，工商管理碩士，權(quán)威人力資源管理實戰(zhàn)專家，特別在績效與薪酬體系設(shè)計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰(zhàn)方法，從2000年開始從事咨詢行業(yè)，積累的豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，蔡老師上課所講述的案例，大多為自己親自實踐的企業(yè)，蔡老師于2005年進入培訓(xùn)行業(yè)，開始將自己的實踐經(jīng)驗傳授給眾多企業(yè)，先后為汽車、家電、航空、電力、互聯(lián)網(wǎng)、金融等眾多行業(yè)提供咨詢與培訓(xùn)服務(wù)。

    在咨詢培訓(xùn)之于，蔡老師拙作頗豐。2001年，在中華英才網(wǎng)績效管理bbs里面，首發(fā)了《兔子與獵狗——人力資源管理的目標(biāo)是什么》，于2002年，出版了第一本著作《奔跑的蜈蚣：如何以考核促進成長》、于2003年《吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才》、2004年《KPI，“關(guān)鍵績效”指引成功》、2005年《BSC，“平衡計分”保證發(fā)展》，2006年出版了《人力資源部》，2007年出版了《如何發(fā)獎金》受到企業(yè)的高度重視，和給予極高的評介。

    蔡老師授課風(fēng)格嚴(yán)禁務(wù)實，邏輯性強，上課從不講述與主題無關(guān)的廢話，注重實際操作。

    培訓(xùn)采用案例研討、情景模擬、視頻教學(xué)等多種方式將復(fù)雜的原理深入淺出的傳達給學(xué)員。

曾經(jīng)輔導(dǎo)與參加過蔡老師培訓(xùn)的企業(yè)有：

百度、金信、伊利集團、浦東機場、青島機場、深圳機場、深圳航空公司、中國國際航空公司、首都機場、中國中鐵、大連港股份、神華集團天津煤碼頭、南方電網(wǎng)集團、廣東電網(wǎng)、山西電網(wǎng)、云南電網(wǎng)、貴州電網(wǎng)、國華徐電、國華寧電、萬家樂、老板電器、海信科龍、海信集團、創(chuàng)維、一汽集團總部、一汽馬自達、一汽轎車、一汽吉林汽車、一汽大眾、奧迪銷售事業(yè)部、一汽汽車研究院、奔騰汽車銷售公司、解放汽車、東風(fēng)本田、奇瑞控股、奇瑞汽車、金龍客車、青島黃島城投公司、京基地產(chǎn)、蘭江地產(chǎn)、武漢高創(chuàng)集團、和訊科技、新農(nóng)化工、彩虹集團、好利來連鎖、新感覺連鎖、鵬開中國、青島海悅地產(chǎn)、廣州秀珀化工、振杰國際、仙琚制藥、華寧服飾、久泰化工、大富豪家具、廣西水電工程局。

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