時(shí)間:2009年05月29-31日 地點(diǎn) 深圳 郎咸平指導(dǎo)后30年，堅(jiān)定你轉(zhuǎn)型信念和方法，顛覆市場(chǎng)/行業(yè)邊界，規(guī)劃新贏利模式
一、從“顛覆”到“蛻變”，“三軌制”商業(yè)贏利模式設(shè)計(jì)與操作

第一軌：創(chuàng)造客戶

●以重建客戶邊界和超越現(xiàn)有需求為突破口，創(chuàng)造全新的商業(yè)贏利模式，獲得新的市場(chǎng)空間

第二軌：改變行規(guī)

●研究行規(guī)帶給客戶重大痛苦，解決改變行規(guī)帶來(lái)自身的傷害，推出客戶無(wú)法拒絕的新商業(yè)模式

第三軌：切割競(jìng)爭(zhēng)

●分析各市場(chǎng)占有率，以自身情況選擇強(qiáng)者或弱者的作戰(zhàn)方案，以區(qū)域包圍全國(guó)，迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果
●商業(yè)模式設(shè)計(jì)與轉(zhuǎn)型實(shí)施成果—威絲曼集團(tuán)案例

二、商業(yè)模式設(shè)計(jì)與轉(zhuǎn)型實(shí)施成果—威絲曼集團(tuán)案例

●2006年4月，威絲曼集團(tuán)邀請(qǐng)郎咸平教授到公司演講，為推動(dòng)威絲曼《快速響應(yīng)商業(yè)模式改造》項(xiàng)目的開(kāi)展進(jìn)行方向和思想上的統(tǒng)一；2006年6月，維新研究院高級(jí)首席顧問(wèn)韓永生教授正式實(shí)施威絲曼《快速響應(yīng)商業(yè)模式》咨詢式培訓(xùn)。從06年9月份開(kāi)始威絲曼嘗試從“定位—鎖定模仿—采版—改版—選款—下單—外協(xié)生產(chǎn)—入庫(kù)—配送—銷(xiāo)售—反饋—動(dòng)態(tài)調(diào)整各環(huán)節(jié)”，構(gòu)成一個(gè)自動(dòng)適應(yīng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整的供應(yīng)鏈閉環(huán)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了從服裝開(kāi)發(fā)到上市只需10-20天，且每周都有8-12款新款上市，上市銷(xiāo)售2-3周即采用流沙模型進(jìn)行轉(zhuǎn)場(chǎng)，整體上實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，取得了比較大的利潤(rùn)結(jié)果。

第一模塊：跳出有形商品陷阱——只有經(jīng)營(yíng)商業(yè)模式，才能創(chuàng)造無(wú)限差異化競(jìng)爭(zhēng)

●成功企業(yè)不可學(xué)習(xí)的原因是你不懂成功邏輯，只看單一的產(chǎn)品或某項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力，不懂整體模式分析；思維的局限直接影響贏利通路，只有走出商品化陷阱，才能突破“產(chǎn)品、技術(shù)、人才、資金” 的虛幻制約，圍繞“行業(yè)本質(zhì)”不斷創(chuàng)新和建立商業(yè)贏利模式。

●金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)下滑的慣性和中央政府下一步可能采取的對(duì)策

●危機(jī)對(duì)中國(guó)企業(yè)未來(lái)1-2年的影響，及商業(yè)贏利模式如何轉(zhuǎn)型的方向

●案例研究：諾基亞/索愛(ài)/三星等積累勢(shì)能端為沖擊低端布局，格蘭氏的挑戰(zhàn)
　　
　　產(chǎn)品集成化模式⑴：“漸進(jìn)外溢”——整合產(chǎn)業(yè)鏈，漸進(jìn)多元化，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)
　　產(chǎn)品集成化模式⑵：“以高沖低”——以積累勢(shì)能為本質(zhì)，從中低端賺取利潤(rùn)

●案例研究：小肥羊/俏江南等中高端餐飲研究，尼路咖啡站在星巴克的肩膀上
　
　商品體驗(yàn)化模式⑴：“流程體驗(yàn)”——以流程擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，以體驗(yàn)來(lái)分割市場(chǎng)
　商品體驗(yàn)化模式⑵：“感觀體驗(yàn)”——建立從感觀-情感-行動(dòng)-聯(lián)系的全體驗(yàn)實(shí)踐

●案例研究：最貴的蘋(píng)果電腦，最便宜的戴爾電腦，耐克，阿地達(dá)斯，化妝品

　品牌精神化模式⑴：“親密伙伴”——產(chǎn)品人性化的終點(diǎn)就是成為伙伴型依賴
　品牌精神化模式⑵：“寄托幻想”——刺中客戶幻想神經(jīng)，創(chuàng)造無(wú)限差異空間

第二模塊：突破現(xiàn)有市場(chǎng)邊界——只要改變需求模型，最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也自廢武功

●在同樣訴求上競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)殺敵一千自損八百，陷入高成本競(jìng)賽，減少投入就降低競(jìng)爭(zhēng)力的惡性循環(huán)，重新定義需求才能突破惡性競(jìng)爭(zhēng)。

●客戶越細(xì)分市場(chǎng)越小，沒(méi)有絕對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶，因?yàn)楂@得被關(guān)注的客戶你要付出百分百投入，而獲得未被關(guān)注的客戶你只要你付出百分之五十。

●掌握國(guó)家宏觀調(diào)控本質(zhì)及各種調(diào)控手段對(duì)經(jīng)濟(jì)和行業(yè)企業(yè)的影響進(jìn)度/方式/比例等要素的預(yù)測(cè)方法，就能自己根據(jù)變化把握趨勢(shì)；

●世界級(jí)企業(yè)的決策中樞-構(gòu)建戰(zhàn)略總部，形成以商業(yè)贏利模式為中心，以資本戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略為兩個(gè)基本點(diǎn)的組織決策系統(tǒng)；

●突破客戶邊界——只要跳出現(xiàn)有客戶，把原來(lái)非客戶就轉(zhuǎn)為優(yōu)質(zhì)客戶

　　第一步：突破常規(guī)思維——跳出現(xiàn)有客戶，爭(zhēng)取不被滿足的客戶
　　第二步：重構(gòu)客戶方法
　　　?、?、找出并分析最小限度購(gòu)買(mǎi)或考慮購(gòu)買(mǎi)的客戶
　　　　②、關(guān)注采購(gòu)著和使用著不同需求，轉(zhuǎn)變客戶定義

●突破需求邊界——只要改變需求定義，讓最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也自廢武功
　
　　第一步：突破常規(guī)思維——走出競(jìng)爭(zhēng)者自我競(jìng)賽的假“客戶需求”
　　第二步：重構(gòu)需求方法
　　　?、佟⑦x擇不同戰(zhàn)略族群的關(guān)鍵客戶價(jià)值，重構(gòu)需求
　　　　②、改變行業(yè)原有訴求點(diǎn)，在功能和情感中轉(zhuǎn)換

第三模塊：顛覆既定行業(yè)規(guī)則——按照商業(yè)模式要求，內(nèi)部改善成本變利潤(rùn)產(chǎn)出

●如果光是解決好內(nèi)部問(wèn)題，但并不能使之轉(zhuǎn)變成為外部的競(jìng)爭(zhēng)力，這樣等于干了也是白干；或者如果只是醉心于外部的變革，而不通過(guò)系統(tǒng)建設(shè)將之轉(zhuǎn)化成內(nèi)部能力，那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全能夠一夜之間模仿后并超越。因此，最為關(guān)鍵的是如何把內(nèi)部變革變成外部競(jìng)爭(zhēng)力。

●我們習(xí)以為常的行規(guī)存在著客戶抱怨，你若能解決了客戶的麻煩，客戶就一定會(huì)的擁抱你;行規(guī)給客戶造成的傷害越大，你對(duì)客戶的吸引力也就越大;

●改變行業(yè)規(guī)則對(duì)接客戶抱怨——提出客戶無(wú)法拒絕的黑手黨提案

　　第一步：尋找企業(yè)和客戶之間界面的行規(guī)。
　　第二步：分析客戶對(duì)哪些行規(guī)最為憤怒？而且又是你平時(shí)置之不理的
　　第三步：要事先考慮好解決客戶憤怒后的負(fù)作用
　　第四步：謹(jǐn)防解決這些麻煩會(huì)給自己造成麻煩

●改變運(yùn)營(yíng)模式對(duì)接新行業(yè)規(guī)則——通過(guò)內(nèi)部改造，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不敢模仿

　　突破運(yùn)營(yíng)模式限制——爭(zhēng)取局部績(jī)效最佳，企業(yè)整體利潤(rùn)就能最大化嗎
　　突破生產(chǎn)運(yùn)作限制——各崗位資源效率最高，生產(chǎn)整體績(jī)效就最大化嗎
　　突破項(xiàng)目研發(fā)限制——按分項(xiàng)目計(jì)劃推進(jìn)，總項(xiàng)目或工程能準(zhǔn)時(shí)完成嗎
　　突破供應(yīng)配銷(xiāo)限制——產(chǎn)品庫(kù)存越靠近客戶，市場(chǎng)響應(yīng)供應(yīng)效率最佳嗎

【講師介紹】

郎咸平香港中文大學(xué)首席教授，著名的世界級(jí)公司治理專家，美國(guó)沃頓商學(xué)院博士，曾執(zhí)教于國(guó)沃頓商學(xué)院、紐約大學(xué)、芝加哥大學(xué)等，原長(zhǎng)江商學(xué)院首席教授。

汪俊宏北京大學(xué)客座教授，維新（香港）研究院專家委員會(huì)主席，世界級(jí)公司治理與戰(zhàn)略專家，原美國(guó)美林高級(jí)顧問(wèn)，為眾多世界性企業(yè)提供商業(yè)模式戰(zhàn)略咨詢。

韓永生北京大學(xué)客座教授，維新（香港）研究院首席顧問(wèn)，中國(guó)科學(xué)院博士生導(dǎo)師，中國(guó)最資深的企業(yè)運(yùn)營(yíng)與流程專家，百麗集團(tuán)/海爾集團(tuán)/雅戈?duì)柤瘓F(tuán)常年顧問(wèn)。

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