培訓(xùn)費(fèi)用：3200元/人（含培訓(xùn)費(fèi)、資料費(fèi)、午餐、培訓(xùn)證書(shū)等）
培訓(xùn)對(duì)象Targeted Participants
采購(gòu)總監(jiān)（經(jīng)理）、采購(gòu)工程師、采購(gòu)分析師、Sourcing、Purchasing、采購(gòu)專(zhuān)員、采購(gòu)計(jì)劃專(zhuān)員、成本核算專(zhuān)員、供應(yīng)部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、合同制定部、采購(gòu)稽核部（成本審計(jì)）、商務(wù)部等與采購(gòu)業(yè)務(wù)之有關(guān)人員。
課程目標(biāo)Course Objectives
 了解目前環(huán)境下制造業(yè)采購(gòu)體系的發(fā)展態(tài)勢(shì)及新型采購(gòu)方法
 掌握實(shí)施降低采購(gòu)成本的技巧
 正確分析供應(yīng)商報(bào)價(jià)的方法
 不同形勢(shì)下的降低采購(gòu)成本的策略
 比質(zhì)比價(jià)的策略
 洞察成本日益升高之內(nèi)幕
 洞悉采購(gòu)部門(mén)橫向和縱向關(guān)系協(xié)調(diào)處理的關(guān)系，以改善內(nèi)部采購(gòu)關(guān)系和外部供應(yīng)商關(guān)系
 采購(gòu)部門(mén)的成本考核方法及考核體系借鑒
課程大綱ScopeandCoverage
一 采購(gòu)價(jià)格的全面認(rèn)識(shí)
 采購(gòu)單價(jià)≠采購(gòu)成本，采購(gòu)成本的在不同企業(yè)的及不同產(chǎn)品中的區(qū)別
– 常識(shí)和誤區(qū)
 全面立體剖析供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，價(jià)格＝成本＋價(jià)值，我們?nèi)绾稳胧?br />  別的部門(mén)如何看待采購(gòu)部門(mén)提供的價(jià)格數(shù)據(jù)，我們應(yīng)該做什么樣的解釋
 案例：陶氏化學(xué)(DOW)的采購(gòu)價(jià)格和價(jià)值的傳遞
二 采購(gòu)價(jià)格分析
 采購(gòu)價(jià)格的組成：固定成本和變動(dòng)成本
– 材料、人工、加工制造
– 研發(fā)費(fèi)用的分?jǐn)?、管理費(fèi)用分?jǐn)?、銷(xiāo)售費(fèi)用的分?jǐn)?、?cái)務(wù)費(fèi)用的分?jǐn)?br /> – 物流費(fèi)
– 稅金、利潤(rùn)
 案例：關(guān)鍵在于關(guān)注要點(diǎn)，日本高田（KATAKA）的精細(xì)分析，可以不理解但必須尊重日本人的精細(xì)態(tài)度
 對(duì)報(bào)價(jià)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的滲透性分析
– 報(bào)價(jià)分析，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的分析（point to point）
 根據(jù)歷史紀(jì)錄進(jìn)行“K”線圖分析――來(lái)自霍尼韋爾中國(guó)
– 財(cái)務(wù)分析之變動(dòng)成本分析：
 部件和原料的分析原理：市場(chǎng)差異、地區(qū)差異、國(guó)產(chǎn)化因素．．．．．．
– 財(cái)務(wù)分析之固定成本分析：諸如各種費(fèi)用的分?jǐn)偙举|(zhì)，他們的依據(jù)是什么
– 技術(shù)分析：工藝流程及技術(shù)參數(shù)，特殊工藝的添加是否會(huì)導(dǎo)致價(jià)格的上升
– 利潤(rùn)分析：利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，不能讓供應(yīng)商任意的擺弄我們
– 固定的利潤(rùn)水平（level）和靈活的利潤(rùn)水平在采購(gòu)中的應(yīng)用
 案例：上海電氣西門(mén)子汽輪機(jī)的采購(gòu)價(jià)格分析
 采購(gòu)價(jià)值分析，供應(yīng)商提供產(chǎn)品的附加值分析
– 是否能提供柔性的庫(kù)存很柔性的供應(yīng)能力
– 墊資周期的長(zhǎng)短之比較
 案例：西安ABB采購(gòu)時(shí)對(duì)供應(yīng)商的附加值要求分析
 案例：蘇州3M的附加值采購(gòu)比較
三 比質(zhì)比價(jià)體系的建立及應(yīng)用－－綜合成本分析－QCDSO
 Q quality　質(zhì)量成本，根據(jù)質(zhì)量保證金或PPM標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)進(jìn)行單價(jià)的調(diào)整
 C cost　成本分析，是否有最小訂貨量（MOQ），量大，單價(jià)也許就越低嗎
 D delivery　交期成本，警告供應(yīng)商，不同的交期標(biāo)準(zhǔn)不同的價(jià)格
 S services　服務(wù)成本，讓SQE給供應(yīng)商一個(gè)服務(wù)周期時(shí)間，最好是最佳時(shí)間
 O others　其他成本，是否有地方保護(hù)主義成本、回扣成本、包裝損失、意外損失成本、技術(shù)變更．．．．．．
 單一供應(yīng)源不存在價(jià)格分析
 案例：施耐德的比質(zhì)比價(jià)的體系分析
四 價(jià)格篩選及圈定供應(yīng)商范圍
 比質(zhì)比價(jià)結(jié)果的應(yīng)用
 物美價(jià)廉的誤區(qū)，物美，價(jià)不廉；價(jià)廉，物不美，我們?cè)谶@個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商的價(jià)格博弈
 篩選順序
– 從價(jià)格低到價(jià)格高的順序
– 從高附加值到低附加值
– 從固定成本低到固定成本高
– 從變動(dòng)成本低到變動(dòng)成本高
 案例：中小企業(yè)最適合的比價(jià)方式－武漢港迪電氣的比價(jià)模式探悉
 根據(jù)價(jià)格選定供應(yīng)商的過(guò)程，希望用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話
 案例：南京西門(mén)子的篩選模型
五 采購(gòu)成本控制與減低采購(gòu)成本的方式方法
 價(jià)格拆分，如何掌握－－原則是不能過(guò)于詳細(xì)但也不能過(guò)于籠統(tǒng)
 案例：三菱價(jià)格分析
 VA的應(yīng)用，讓你對(duì)采購(gòu)價(jià)格及成本降低有一個(gè)新的思路
 外包采購(gòu)對(duì)成本的思維模式及如何通過(guò)外包來(lái)降低采購(gòu)成本
 集中采購(gòu)與分散采購(gòu)對(duì)采購(gòu)成本的影響及應(yīng)用
 溢價(jià)采購(gòu)與折價(jià)采購(gòu)
 電子采購(gòu)的價(jià)值分析，合理利用的供應(yīng)商的成交心態(tài)來(lái)達(dá)成降低價(jià)格的交易目的
六 實(shí)踐最佳采購(gòu)談判的策略和技巧，培養(yǎng)供應(yīng)商管理的實(shí)戰(zhàn)技能
 談判技巧
 基本原則
 什么是談判？
 談判金三角
 談判常見(jiàn)錯(cuò)誤 ----招投標(biāo)
 最容易犯的致命錯(cuò)誤
 案例：采購(gòu)李經(jīng)理通過(guò)談判“殺”了30%的價(jià)，但是他錯(cuò)了。
 供應(yīng)商評(píng)估考核
 強(qiáng)調(diào)方式方法, 我們是幫助供應(yīng)商，而不是壓榨供應(yīng)商，怎么認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)
 尊重事實(shí)和流程, 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的時(shí)候傳遞信息是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，如何做到零距離溝通
 信息系統(tǒng)的信息分析，用數(shù)據(jù)來(lái)做決策支持----加權(quán)平均法
 案例：廣州非亞集團(tuán)的集體理念
 供應(yīng)商關(guān)系管理
 供應(yīng)商營(yíng)銷(xiāo)管理的核心，不單單是資本的買(mǎi)賣(mài)，更是感情的投資
 供應(yīng)商管理專(zhuān)員的工作是簡(jiǎn)單和無(wú)聊嗎
 供應(yīng)商檔案管理
 案例：海爾的關(guān)系效應(yīng)
總結(jié)：不同的公司應(yīng)如何設(shè)立不同的價(jià)格分析體系或模型的重要性，這是一勞永逸的辦法

講師 Trainer

馬老師
德國(guó)漢堡大學(xué)供應(yīng)鏈管理、復(fù)旦大學(xué)博士、美國(guó)華盛頓大學(xué)訪問(wèn)學(xué)者，資深采購(gòu)及物流領(lǐng)域?qū)＜?。美?guó)運(yùn)輸工程師協(xié)會(huì)會(huì)員、美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)會(huì)員、美國(guó)工程采購(gòu)協(xié)會(huì)會(huì)員、中歐商學(xué)院外聘教授。
企業(yè)經(jīng)歷
現(xiàn)任世界著名500強(qiáng)企業(yè)中國(guó)區(qū)物流總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)各工廠的物流系統(tǒng)的改善和優(yōu)化。之前任2家世界500強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)經(jīng)理、物流經(jīng)理；中國(guó)第三方物流有限公司首席技術(shù)官，上海司達(dá)物流信息系統(tǒng)管理有限公司總經(jīng)理。曾任中國(guó)物資儲(chǔ)運(yùn)總公司數(shù)碼倉(cāng)儲(chǔ)實(shí)施技術(shù)總監(jiān)，上海張江高科控股公司MRP系統(tǒng)實(shí)施主管，并曾擔(dān)任IBM公司戰(zhàn)略咨詢部（原普華永道咨詢公司）供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的高級(jí)顧問(wèn)。并先后受聘托馬森中國(guó)公司、埃森哲中國(guó)公司物流顧問(wèn)。
馬老師曾接受?chē)?guó)際最先進(jìn)的供應(yīng)鏈和物流管理的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，擅長(zhǎng)供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)，工廠制造系統(tǒng)、具有豐富的ERP、MRP、JIT、CRM、BPR、PM的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，其豐富的實(shí)踐和咨詢案例分享結(jié)合開(kāi)放互動(dòng)授課風(fēng)格，獲得了極高的課程滿意率。其出色的問(wèn)題分析和解決能力為所服務(wù)企業(yè)獲得一致贊賞和認(rèn)可。
咨詢經(jīng)驗(yàn)
參與海爾國(guó)際自動(dòng)化物流中心的方案規(guī)劃，參與海爾集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部、超市設(shè)備事業(yè)部、電熱器事業(yè)部的物流改造項(xiàng)目的二期工程；參與沈陽(yáng)金杯汽車(chē)集團(tuán) M1 項(xiàng)目 (轎車(chē)生產(chǎn)線) 的物流規(guī)劃項(xiàng)目；主持和主導(dǎo)上海物資集團(tuán)上海長(zhǎng)橋物流基地物流規(guī)劃與建設(shè)項(xiàng)目（一期）；參與國(guó)家級(jí)大型項(xiàng)目建設(shè)“上海洋山（地處南匯區(qū)）深水港物流園區(qū)的前期規(guī)劃”；參與北京現(xiàn)代汽車(chē)倉(cāng)庫(kù)擴(kuò)建與改造、物流咨詢、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備采購(gòu)、條碼系統(tǒng)和倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)的導(dǎo)入項(xiàng)目；主導(dǎo)白沙集團(tuán)倉(cāng)庫(kù)管理與供應(yīng)鏈管理咨詢項(xiàng)目；參與羅氏制藥（Roche）倉(cāng)庫(kù)管理改造咨詢項(xiàng)目；主導(dǎo)福州實(shí)達(dá)(Start)電腦設(shè)備有限公司供應(yīng)鏈一體化管理咨詢項(xiàng)目；主導(dǎo)武漢卷煙廠“紅金龍物流配送中心”的物流咨詢與規(guī)劃項(xiàng)目
授課風(fēng)格
風(fēng)格活潑、生動(dòng)，案例剖析深刻；豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，出色的現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題能力得到了學(xué)員認(rèn)可與好評(píng)。馬老師的物流及供應(yīng)鏈管理系列課程，融入其多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)與先進(jìn)的管理理念，內(nèi)容豐滿、實(shí)用。
服務(wù)客戶
安盛藥業(yè)、眼力?。ê贾荩┲扑?、BASF、惠氏——百宮制藥、巴斯夫維生素、青島海爾集團(tuán)、廣東美的集團(tuán)、漢高化工、ICI卜內(nèi)門(mén)油漆、福州實(shí)達(dá)電腦集團(tuán)、西門(mén)子蕪湖VDO電子、天津通用半導(dǎo)體、廣州摩恩(Moen)水龍頭、英維斯（青島）控制器、珠海菲利浦電子、深圳大亞灣電站、瑞士迅達(dá)電梯上海物流中心、國(guó)際香料中國(guó)（廣州）有限公司、APL上海公司、K-LINE中國(guó)有限公司、史克、高樂(lè)高、佳通輪胎、蘇泊爾廚房用品有限公司、NYK、美特斯邦威百信藥業(yè)、上藥物流、北京嘉里物流中心、NEC等數(shù)百家知名企業(yè)。
企業(yè)反饋
案例水準(zhǔn)高，專(zhuān)業(yè)知識(shí)豐富，實(shí)踐性強(qiáng)。
——上海理光
馬老師講課比較生動(dòng)，案例也比較多，能很容易理解原本較為枯燥的內(nèi)容。
——蘇州愛(ài)普生有限公司
全面的理論知識(shí)，對(duì)企業(yè)管理和行業(yè)非常有研究。
——安弗施無(wú)線射頻系統(tǒng)（上海）有限公司

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