從技術(shù)走向管理 張現(xiàn)鋒

一、案例分析1)討論：技術(shù)走向管理的煩惱二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換1)為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因）2)技術(shù)人員的角色定位和素質(zhì)模型3)管理人員的角色定位和素質(zhì)模型n企業(yè)價(jià)值鏈分析、研發(fā)在企業(yè)價(jià)值鏈中的位置n研發(fā)管理體系的10大構(gòu)成要素n研發(fā)管理的分類（預(yù)研、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)的不同）n有哪些技術(shù)管理職位4)技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說(shuō)不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場(chǎng)敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能）5)技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì)6)研發(fā)人員的特點(diǎn)7)角色轉(zhuǎn)換過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題分析n自己解決問(wèn)題到推動(dòng)他人解決問(wèn)題n剛性

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研發(fā)質(zhì)量管理 張現(xiàn)鋒

一、案例研討1.案例研討：“彗星”噴氣式飛機(jī)項(xiàng)目為什么會(huì)失敗2.案例點(diǎn)評(píng)：二、研發(fā)質(zhì)量管理概述1.企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目中，質(zhì)量管理的現(xiàn)狀；2.質(zhì)量定義3.研發(fā)質(zhì)量管理現(xiàn)狀和常見(jiàn)的誤區(qū)（責(zé)任主體錯(cuò)位、缺少全流程概念、……）4.研發(fā)質(zhì)量管理體系1)研發(fā)質(zhì)量管理大廈（流程、組織、文件、IT、……）2)質(zhì)量管理新老七工具（關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖、直方圖、控制圖、……）3)研發(fā)過(guò)程資產(chǎn)庫(kù)（PAL）（作用、內(nèi)容、……）5.企業(yè)的核心價(jià)值鏈分享6.關(guān)乎研發(fā)質(zhì)量的核心要素1)如何保證做正確的事情（市場(chǎng)管理體系）2)如何保證正確做事的方法，把事情一次性做好（結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項(xiàng)目管理；3)如何找合適的人做合適的事情（

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研發(fā)質(zhì)量管理

產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的根源分析，發(fā)現(xiàn)54％的質(zhì)量問(wèn)題源自研發(fā)階段，因研發(fā)錯(cuò)誤而發(fā)生的質(zhì)量修復(fù)成本占到總成本的70，客戶對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求越來(lái)越高，質(zhì)量成為產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的重要武器：1.如何培養(yǎng)整個(gè)公司的質(zhì)量意識(shí)？2.如何把質(zhì)量管理活動(dòng)變成具體開發(fā)的人員的自覺(jué)行為？3.如何避免質(zhì)量管理體系和實(shí)際執(zhí)行“兩張皮”？4.如何把設(shè)計(jì)中構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量的理念落實(shí)到具體的產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)中去？5.如何全流程的質(zhì)量管理活動(dòng)獲得產(chǎn)品全生命周期成本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？6.如何構(gòu)建能很好支撐公司核心業(yè)務(wù)運(yùn)作的研發(fā)質(zhì)量管理體系？7.什么樣的人比較適合從事研發(fā)質(zhì)量管理，同時(shí)這部分人員的出路在哪里？8.質(zhì)量管理的職能部門如何設(shè)置？如何考

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通用項(xiàng)目管理

美國(guó)知名學(xué)者羅伯特#8226;J #8226;格雷厄姆說(shuō)：“因?yàn)轫?xiàng)目是適應(yīng)環(huán)境變化的普遍方式，故而一個(gè)組織的成功與否將取決于其管理項(xiàng)目的水平”。由于實(shí)行了項(xiàng)目管理，1957年杜邦停工時(shí)間由125H減為78H，1958年美國(guó)北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)周期縮短2年；今日，項(xiàng)目管理已經(jīng)是各個(gè)行業(yè)不可或缺的內(nèi)容！但是，Standish Group Of West Yarmouth，MA對(duì)全球一流公司所做的調(diào)查顯示，#61548;31％的項(xiàng)目在尚未完成前就被取消了#61548;88％的項(xiàng)目都超出了預(yù)算、進(jìn)度#61548;平均超出的成本是原來(lái)預(yù)測(cè)的189％#61548;平均超出的時(shí)間是原來(lái)預(yù)測(cè)的222％項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀

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從技術(shù)走向管理

根據(jù)講師多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)95以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不說(shuō)，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計(jì)劃，可卻無(wú)從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯(cuò)……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。從一名只對(duì)技術(shù)負(fù)責(zé)的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全流程負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理和對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域負(fù)責(zé)的部門經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技

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研發(fā)項(xiàng)目管理

一、分組討論：分項(xiàng)目小組，任命組長(zhǎng)二、企業(yè)核心價(jià)值鏈分享1、企業(yè)價(jià)值鏈介紹（研發(fā)與市場(chǎng)、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)、項(xiàng)目管理與產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)系）2、研發(fā)管理體系框架和思想三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程1.為什么把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化2.產(chǎn)品開發(fā)如何結(jié)構(gòu)化、如何分層次（階段、步驟、活動(dòng)、任務(wù)）3.產(chǎn)品開發(fā)的階段劃分、舉例4.產(chǎn)品開發(fā)流程的文件體系5.產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題6.產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化容易陷入的兩個(gè)極端7.產(chǎn)品開發(fā)流程與項(xiàng)目管理的關(guān)系8.項(xiàng)目管理活動(dòng)在產(chǎn)品開發(fā)流程中的對(duì)應(yīng)關(guān)系9.如何克服流程與效率的矛盾——產(chǎn)品開發(fā)流程的裁剪四、研發(fā)項(xiàng)目管理概述1.什么是產(chǎn)品（產(chǎn)品與樣品的區(qū)別）2.什么是產(chǎn)品

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