隨著美國次貸危機風暴影響的不斷擴大，有著158年歷史、昔日在全球金融界叱咤風云的美國第四大投行巨人雷曼兄弟于2008年9月15日宣布破產(chǎn)，6130億美元的債務創(chuàng)下美國史上大金額的破產(chǎn)案。這給以經(jīng)濟價值為中心的企業(yè)帶來深刻的啟示：必須善于預測和思考各種未來可能出現(xiàn)的情況以及對企業(yè)發(fā)展的影響，建立正確的財務發(fā)展策略和財務戰(zhàn)略目標，以應對市場變化，規(guī)避運營風險。偉大的管理學家彼得#8226;德魯克曾說 “沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸，戰(zhàn)略的作用就在于賦予企業(yè)果斷把握機會的能力”。企業(yè)要想在國際市場競爭中生存和發(fā)展，必然要著眼長遠、審時度勢的制定出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并對發(fā)展戰(zhàn)略的實施過程進行全程

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單元:企業(yè)集團發(fā)展與管控 1．集團發(fā)展與管控提升的關系 2．國有企業(yè)集團的特點 3．集團管控面臨的主要問題 4．多元化集團與國際化集團的管控 5．集團管控建設框架 6．大型集團的子集團組建方法 第二單元:企業(yè)集團管控模式與組織設計 1．集團管控模式設計的影響因素 2．集團管控模式的類型與選擇 3．集團組織結構的類型與選擇 第三單元:企業(yè)集團價值型總部建設 1．集團總部功能集中與協(xié)同 2. 總部能力建設 3．集團總部人員配置 4．總部價值服務與共享平臺建設 5. 總部資源配置與投融資管控 6. 總部績效考核與風險管理 7．子公司管控角色定位 8．企業(yè)集團內部交易體系構建與運作 第四單元:企業(yè)集團

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　　課程大綱:　　一、公司治理概述　　1. 公司治理的概念和作用　　2. 各國公司治理模式比較　　3. 股東大會、董事會、監(jiān)事會的關系　　4. 中國公司治理結構中存在的問題　　5. 完善公司治理的必要性　　6. 公司治理的佳實踐和發(fā)展趨勢　　二、母子公司治理結構　　1. 母子公司治理結構模式設計　　2. 母子公司治理結構現(xiàn)狀分析　　3. 母子公司治理結構運行方式　　4. 母子公司治理結構信息披露　　5. 母子公司治理結構約束機制　　6. 母子公司治理結構激勵機制　　7．外派董事、監(jiān)事和經(jīng)理的管理　　三、 股東與股東大會　　1. 股東的權利和義務　　2．股東大會的運行方式　　3. 股東投票制度　

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單元：客戶集團發(fā)展模式轉型1．客戶企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)國內外發(fā)展模式借鑒2．“十八大”后改革機遇3．集團戰(zhàn)略管控面臨的主要問題4．后“十二五”戰(zhàn)略的焦點和難點問題5．分析型戰(zhàn)略與構建型戰(zhàn)略第二單元：經(jīng)營哲學創(chuàng)新1．發(fā)展與崛起2．標桿與領袖3．產(chǎn)業(yè)控制與產(chǎn)融結合4．專業(yè)與多元5．價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈與生態(tài)鏈6．規(guī)模與質量7．戰(zhàn)略營銷與頂層設計8．產(chǎn)品利潤、公司利潤與集團深層次利潤第二單元：企業(yè)集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃管控1．集團發(fā)展模式2．集團投資戰(zhàn)略3．集團籌資戰(zhàn)略4．集團產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略5．集團橫向戰(zhàn)略6．集團能力戰(zhàn)略第三單元：集團總部戰(zhàn)略規(guī)劃管控1．集團總部組織戰(zhàn)略2．集團財務戰(zhàn)略3．集團人力資源戰(zhàn)略4．集團文化戰(zhàn)

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單元：上市公司母子管控要點1．上市公司基于戰(zhàn)略創(chuàng)新2．上市公司市值管理3．上市公司募集資本后的投資管控4．上市公司持續(xù)的低成本融資5．上市公司股份回購6．上市公司股利政策7．投資者關系管理8．輿情監(jiān)督與媒體危機第二單元：進取型董事會建設1．董事會構成與控制權2．董事的權利和義務3．董事會與經(jīng)理層工作界面4．獨立董事的任職資格、義務和權利5. 董事會專業(yè)委員會6．董事會的戰(zhàn)略參與7．董事會的管理監(jiān)督8．董事會的政策設計和制度安排9．學習型董事會建設1．子公司董事會績效考核第三單元：發(fā)揮子公司監(jiān)事會的作用1．中國監(jiān)事會制度的生成和演進2．子公司監(jiān)事會的運行機制第四單元：經(jīng)理人代理風險與子公司管理層

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單元：客戶集團發(fā)展模式轉型1．客戶企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)國內外發(fā)展模式借鑒2．“十八大”后改革機遇3．集團戰(zhàn)略管控面臨的主要問題4．后“十二五”戰(zhàn)略的焦點和難點問題5．分析型戰(zhàn)略與構建型戰(zhàn)略第二單元：經(jīng)營哲學創(chuàng)新1．發(fā)展與崛起2．標桿與領袖3．產(chǎn)業(yè)控制與產(chǎn)融結合4．專業(yè)與多元5．價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈與生態(tài)鏈6．規(guī)模與質量7．戰(zhàn)略營銷與頂層設計8．產(chǎn)品利潤、公司利潤與集團深層次利潤第二單元：企業(yè)集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃管控1．集團發(fā)展模式2．集團投資戰(zhàn)略3．集團籌資戰(zhàn)略4．集團產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略5．集團橫向戰(zhàn)略6．集團能力戰(zhàn)略第三單元：集團總部戰(zhàn)略規(guī)劃管控1．集團總部組織戰(zhàn)略2．集團財務戰(zhàn)略3．集團人力資源戰(zhàn)略4．集團文化戰(zhàn)

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