非財(cái)務(wù)經(jīng)理的財(cái)務(wù)管理（曾國(guó)慶）

1.經(jīng)理人財(cái)商基礎(chǔ)培養(yǎng)企業(yè)良性發(fā)展五要素經(jīng)理人常犯的財(cái)務(wù)問(wèn)題好財(cái)務(wù)在企業(yè)管理中四大價(jià)值卓越企業(yè)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)經(jīng)理人懂財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義財(cái)商七要素解析與企業(yè)兩大黃金等式2.資金管控與優(yōu)化措施思考：盈利的企業(yè)會(huì)破產(chǎn)嗎？案例：秦匯、巨人、愛(ài)多、合俊資金管控中常見(jiàn)的八大問(wèn)題資金C2C模式及結(jié)果的應(yīng)用資金流管控利器—資金預(yù)算表的編制資金流改善六大措施給經(jīng)理人幾點(diǎn)忠告3.利潤(rùn)規(guī)劃與成本管控案例：宅急送三個(gè)月成功扭虧的啟示BEP模型在利潤(rùn)規(guī)劃中應(yīng)用企業(yè)成本管控理念塑造與四大策略企業(yè)成本結(jié)構(gòu)分析與應(yīng)用企業(yè)成本掘金4R模型給經(jīng)理人幾點(diǎn)忠告4.報(bào)表解讀與財(cái)務(wù)分析經(jīng)理人讀懂報(bào)表的重要性財(cái)務(wù)報(bào)表的作用與構(gòu)成如何讀懂

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高效財(cái)務(wù)的六項(xiàng)修煉

一、財(cái)務(wù)人員必備的職業(yè)素養(yǎng)企業(yè)良性發(fā)展五要素財(cái)務(wù)人員應(yīng)扮演四種角色好財(cái)務(wù)的四大價(jià)值企業(yè)財(cái)務(wù)職能演繹卓越財(cái)務(wù)管控三大目標(biāo)21世紀(jì)對(duì)財(cái)務(wù)人員新要求二、掌控企業(yè)生存命脈—資金流管控案例：為何盈利的企業(yè)悄然倒下認(rèn)清企業(yè)的倒閉本質(zhì)塑造正確的資金管控理念企業(yè)資金管理中常見(jiàn)八大問(wèn)題企業(yè)資金C2C模式及應(yīng)用企業(yè)資金管控利器—資金預(yù)算編制實(shí)施企業(yè)不同生命周期資金管控策略企業(yè)資金流改善的六項(xiàng)措施三、培訓(xùn)企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)—成本管控案例：宅急送為何三個(gè)月成功扭虧案例給企業(yè)成本管控帶來(lái)的啟示企業(yè)成本控制策略與理念的培育企業(yè)成本結(jié)構(gòu)及在成本改善中應(yīng)用企業(yè)組織成本降低措施企業(yè)客戶成本降低措施企業(yè)供應(yīng)商成本降低措施企業(yè)產(chǎn)品成本

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高效管理者必備的財(cái)務(wù)利器

利器1：掌控企業(yè)生存命脈—資金流管控案例：順馳易主的背后認(rèn)清企業(yè)倒閉本質(zhì)企業(yè)資金管控中常見(jiàn)問(wèn)題企業(yè)C2C模式與應(yīng)用資金流管控利器—資金預(yù)算的編制企業(yè)融資策略與生命周期資金管控重點(diǎn)企業(yè)資金流改善六項(xiàng)措施給經(jīng)理人幾點(diǎn)思考利器2：增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力—盈利管控經(jīng)理人必思兩個(gè)盈利問(wèn)題企業(yè)盈利策略選擇與理念塑造企業(yè)盈利規(guī)劃—BEP模型應(yīng)用企業(yè)盈利品質(zhì)分析與控制給經(jīng)理人幾點(diǎn)忠告利器3：培育企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)—成本管控案例：宅急送三個(gè)月扭虧為盈的啟示成本控制理念塑造成本控制五大策略企業(yè)成本結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用企業(yè)成本倍減6R模型給經(jīng)理人幾點(diǎn)忠告利器4：透視企業(yè)健康狀況—財(cái)報(bào)分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的判讀—資產(chǎn)報(bào)表解讀經(jīng)理人讀懂報(bào)表

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內(nèi)部控制與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理

內(nèi)部控制與實(shí)務(wù)篇1.引言：巴林銀行、安然倒下的啟示2.內(nèi)部控制的概述2.1內(nèi)部控制的定義2.2內(nèi)部控制的演變過(guò)程2.3內(nèi)部控制的作用和機(jī)制2.4內(nèi)部控制的理念培育3.內(nèi)部控制五大目標(biāo)3.1戰(zhàn)略目標(biāo)3.2營(yíng)運(yùn)目標(biāo)3.3報(bào)告目標(biāo)3.4資產(chǎn)目標(biāo)3.5合法目標(biāo)4.內(nèi)部控制五要素4.1控制環(huán)境4.2風(fēng)險(xiǎn)管理4.3控制活動(dòng)4.4信息與溝通4.5監(jiān)控5.企業(yè)各管理層內(nèi)部控制職責(zé)5.1董事會(huì)的內(nèi)部控制職責(zé)5.2管理層的內(nèi)部控制職責(zé)5.3風(fēng)險(xiǎn)管理人員的內(nèi)部控制職責(zé)5.4財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的內(nèi)部控制職責(zé)5.5內(nèi)部審計(jì)人員的內(nèi)部控制職責(zé)5.6企業(yè)員工的內(nèi)部控制職責(zé)6.企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)6.1組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)6.2人員管理

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企業(yè)成本降低的七大策略

策略1：認(rèn)清成本，才能管控成本1.何謂成本及成本常見(jiàn)分類2.成本降低對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)分析3.成本結(jié)構(gòu)概念及其作用4.成本降低常見(jiàn)的誤區(qū)5.成本降低的理念與五大策略策略2：研發(fā)成本壓一壓根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，產(chǎn)品總成本的60在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定，因此產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段對(duì)成本數(shù)據(jù)充分考慮已經(jīng)決定后期產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1.研發(fā)對(duì)產(chǎn)品成本的重大影響2.優(yōu)秀企業(yè)注重研發(fā)投入3.產(chǎn)品研發(fā)常見(jiàn)的三大誤區(qū)4.研發(fā)成本優(yōu)化五項(xiàng)原則5.研發(fā)成本優(yōu)化五項(xiàng)措施策略3：采購(gòu)成本降一降在眾多成本控制因素中，采購(gòu)一直居于戰(zhàn)略性主導(dǎo)地位。對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)成本占了生產(chǎn)總成本的55-85，若采購(gòu)成本能降低5-10，則產(chǎn)品利潤(rùn)可直接提升

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全面預(yù)算管理與績(jī)效管控

1.企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理及其本質(zhì)預(yù)算管理發(fā)展演變及應(yīng)用現(xiàn)狀戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系預(yù)算管理誤區(qū)及正確基本觀念好預(yù)算的五大功能預(yù)算中財(cái)務(wù)部扮演什么角色2.企業(yè)實(shí)施預(yù)算的基礎(chǔ)準(zhǔn)備預(yù)算組織：誰(shuí)主導(dǎo)、誰(shuí)參與及其權(quán)責(zé)預(yù)算策略與模式的選擇預(yù)算編制流程與方法技巧預(yù)算編制內(nèi)容體系預(yù)算管理制度的訂立預(yù)算表體系設(shè)計(jì)案例：公司全面預(yù)算編制手冊(cè)3.企業(yè)預(yù)算編制的實(shí)施預(yù)算編制范圍及進(jìn)度安排年度預(yù)算目標(biāo)確立收入預(yù)測(cè)方法及銷售費(fèi)用預(yù)算（BEP模型的應(yīng)用）生產(chǎn)預(yù)算的編制要領(lǐng)采購(gòu)預(yù)算的編制要領(lǐng)管理預(yù)算的編制要領(lǐng)資金預(yù)算的編制要領(lǐng)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制要領(lǐng)實(shí)操：預(yù)算編制過(guò)程實(shí)操演練4.預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化

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