多因多果的全面預(yù)算管理

  培訓(xùn)講師：林俊

講師背景：
培訓(xùn)項(xiàng)目：面向供應(yīng)鏈的成本管理簡(jiǎn)介：澳大利亞新南威爾士大學(xué)國(guó)際會(huì)計(jì)碩士；暨南大學(xué)數(shù)學(xué)系數(shù)學(xué)專(zhuān)業(yè)學(xué)士；中國(guó)計(jì)算機(jī)軟件工程師；中山大學(xué)嶺南大學(xué)EMBA講師；華南師范學(xué)院工商管理學(xué)院EMBA講師；《泛系成本運(yùn)籌學(xué)》的創(chuàng)始人。澳大利亞注冊(cè)會(huì)計(jì)師公會(huì) 詳細(xì)>>

林俊
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多因多果的全面預(yù)算管理詳細(xì)內(nèi)容

多因多果的全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理的目的

全面預(yù)算管理成功的關(guān)鍵因素

全面預(yù)算管理中常見(jiàn)的問(wèn)題

 

一、全面預(yù)算管理的背景

1.1 預(yù)算與財(cái)務(wù)管理的關(guān)系

1.1.1 預(yù)算所基于的整體財(cái)務(wù)管理觀(guān)

1.1.1.1 凈現(xiàn)金產(chǎn)生機(jī)制

1.1.1.2 成本控制機(jī)制

1.1.2 預(yù)算所支持的財(cái)務(wù)管理三大決策

1.1.2.1 財(cái)務(wù)管理決策一：經(jīng)營(yíng)決策

1.1.2.2 財(cái)務(wù)管理決策二：融資決策

1.1.2.3 財(cái)務(wù)管理決策三：投資決策

1.1.3 預(yù)算所面向的客觀(guān)多因多果成本產(chǎn)生過(guò)程

1.2 傳統(tǒng)預(yù)算編制的局限性

1.2.1 傳統(tǒng)預(yù)算編制的基礎(chǔ)

1.2.2 會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的局限性–概括

1.2.2 會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的局限性–說(shuō)明

1.2.3 傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果

1.2.4 傳統(tǒng)全面預(yù)算對(duì)象范圍的局限性

1.3 多因多果的全面預(yù)算管理

1.3.1 傳統(tǒng)預(yù)算管理的局限性

1.3.2 多因多果全面預(yù)算管理模式

1.3.3 多因多果的成本概念

1.3.3.1 什么是管理不善成本？

1.3.3.2 豐田汽車(chē)公司定義的七大浪費(fèi)

1.3.3.3 產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成

1.3.3.4 產(chǎn)品成本的兩種定義

1.3.3.5 質(zhì)量成本的構(gòu)成

1.3.3.6 效率成本的構(gòu)成

1.3.3.7 資金占用成本的構(gòu)成

1.4 預(yù)算在整個(gè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程的作用

 

二、全面預(yù)算的原理

2.1 關(guān)于預(yù)算管理的四個(gè)基本問(wèn)題

2.2 預(yù)算的分類(lèi)

2.3 全面預(yù)算的組成框架(1) – 縱向預(yù)算

2.3 全面預(yù)算的組成框架(2) – 橫向預(yù)算

2.4 縱向預(yù)算與橫向預(yù)算編制的前后步驟

 

三、全面預(yù)算的編制方法

3.1 全面預(yù)算 – 縱向預(yù)算

3.1.1 全面預(yù)算的組成框架 – 縱向預(yù)算(1)

3.1.1 全面預(yù)算的組成框架 – 縱向預(yù)算(2)

3.1.2 部門(mén)費(fèi)用項(xiàng)目

3.1.2.1 各部門(mén)涉及的全面預(yù)算費(fèi)用

3.1.2.2 部門(mén)費(fèi)用分類(lèi)

3.1.2.3 部門(mén)負(fù)責(zé)的日常費(fèi)用項(xiàng)目

3.1.2.4 公司一級(jí)負(fù)責(zé)的公共費(fèi)用項(xiàng)目

3.1.3 部門(mén)費(fèi)用預(yù)算的編制方法

3.1.3.1 研發(fā)部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算

3.1.3.2 采購(gòu)部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算

3.1.3.3 生產(chǎn)部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算

3.1.3.4 品質(zhì)部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算

3.1.3.5 設(shè)備部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算

3.1.3.6 營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的費(fèi)用預(yù)算

3.1.4 銷(xiāo)售收入與費(fèi)用預(yù)算編制

3.1.5 生產(chǎn)預(yù)算編制

3.1.6 生產(chǎn)成本預(yù)算編制

3.1.7 管理費(fèi)用預(yù)算編制

3.2 全面預(yù)算 – 橫向預(yù)算

3.2.1 全面預(yù)算的組成框架– 橫向預(yù)算

3.2.2 橫向預(yù)算例子

3.2.3 質(zhì)量成本預(yù)算

3.2.3.1 質(zhì)量成本預(yù)算的背景

3.2.3.2 質(zhì)量成本的分析

3.2.3.3 質(zhì)量成本的預(yù)算

3.2.4 全面采購(gòu)成本的預(yù)算

3.2.4.1 全面采購(gòu)成本的構(gòu)成

3.2.4.2 采購(gòu)成本管理的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

3.2.4.2.1 采購(gòu)成本績(jī)效指標(biāo)

3.2.4.2.2 供應(yīng)商成本績(jī)效指標(biāo)

3.2.4.2.3 供應(yīng)商的成本績(jī)效評(píng)價(jià)

3.2.4.3 全面采購(gòu)成本預(yù)算

3.2.4.3.1 預(yù)算的內(nèi)容

3.2.4.3.2 與傳統(tǒng)采購(gòu)成本預(yù)算的比較分析(

3.2.5 效率成本預(yù)算

3.2.5.1 效率成本分析指標(biāo)

3.2.5.2 效率成本預(yù)算公式

3.2.5.3 WMC公司的效率成本預(yù)算

3.2.6 資金占用成本預(yù)算

3.2.6.1 資金占用成本預(yù)算公式

3.2.6.2 WMC公司資金占用成本預(yù)算

3.2.7 銷(xiāo)售地區(qū)成本預(yù)算

3.2.7.1 銷(xiāo)售地區(qū)成本分析

3.2.7.2 銷(xiāo)售地區(qū)成本的預(yù)算

 

四、全面預(yù)算的執(zhí)行與控制方法

4.1 預(yù)算執(zhí)行的任務(wù)

4.2 預(yù)算執(zhí)行的存在問(wèn)題

4.3 預(yù)算執(zhí)行與控制的有效方法 - DAPDCI

4.3.1 什么是DAPDCI

4.3.2 DAPDCI控制與改進(jìn)管理模式

4.3.4 面向質(zhì)量成本對(duì)象的DAPDCI

4.4 差異分析方法

4.4.1 傳統(tǒng)費(fèi)用差異分析的局限性

4.4.2 傳統(tǒng)成本差異分析的局限性

4.4.3 成本(費(fèi)用)差異分析方法 - 產(chǎn)品成本

4.4.3 成本(費(fèi)用)差異分析方法 – 全面采購(gòu)成本

4.4.4 因素分析法

 

五、動(dòng)態(tài)多因多果的全面預(yù)算

5.1 預(yù)算調(diào)整問(wèn)題的困惑

5.2 動(dòng)態(tài)多因多果的全面預(yù)算

5.2.1 預(yù)算方法

5.2.2 預(yù)算要注意的問(wèn)題

 

六、全面預(yù)算的組織管理

6.1 全面預(yù)算組織管理的目的

6.2 全面預(yù)算管理制度

6.2.1 預(yù)算管理組織架構(gòu)

6.2.2 預(yù)算管理組織責(zé)任

6.3 面向過(guò)程的管理體系

6.4 面向結(jié)果的績(jī)效管理體系

6.4.1 績(jī)效管理體系的作用

6.4.2 制定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的要求

6.4.3 基于多因多果平衡計(jì)分卡的KPI設(shè)計(jì)

6.4.3.1 多因多果平衡計(jì)分卡

6.4.3.2 基于多因多果平衡計(jì)分卡的KPI

6.4.3.2.1 財(cái)務(wù)結(jié)果方面

6.4.3.2.2 客戶(hù)方面

6.4.3.2.3 內(nèi)部過(guò)程控制體系方面

6.4.3.2.4 可持續(xù)發(fā)展方面

 

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