管理者綜合技能提升特訓營

【授課內(nèi)容】

導入：

互動：祝你學習愉快

      ——認知優(yōu)秀管理者的標準

**章  管理者的使命和角色認知

1. 管理者的地位和使命

2. 管理者的重要作用

3. 管理者的職責

4．管理者的技能要求

5. 優(yōu)劣管理者的對比

6. 管理者的基本守則

7．管理者抓工作的結(jié)合點

8. 管理者的“三個圓”模型

9. 管理者的“四能”儲備

10.管理者要具備“五匠”素質(zhì)

案例分享：管理者的現(xiàn)場管理水平

視頻分析：

² 亮劍：蒼云嶺之戰(zhàn)坂田輸在哪里？

² 亮劍：蒼云嶺之戰(zhàn)李云龍憑什么贏？

² 組織中的“踢貓效應”

第二章  提升管理者的責任力

導入：

管理者責任的根本是對工作的“當責不讓”

視頻分析：

² 喜劇之王：尹天仇的責任意識為什么這么差？

一、當責意味著什么？

1.  不同角色責任完全不同

² 員工為什么沒有責任意識

² 如何提升員工的責任意識

2．讓組織各層次都明確自己的責任

² 高層責任——決策

² 中層責任——運營

² 基層責任——操作

3.  一流企業(yè)的員工都有著一流的責任心

² 糊弄自己還是糊弄工作

² 懈怠責任的5個借口

4．有責任感才有終結(jié)果

² 也談和尚撞鐘

1、責任的兩個層次

2、何謂責任心

3、何謂責任感

視頻分析：

² 亮劍：楚云飛的責任感

二、個人當責——明確當責的觀念

1、當責流程與受害者循環(huán)

    2、當責的五大誤區(qū)

3、管理者必須和員工澄清的道理

² 任勞任怨 ≠ 當責

² 態(tài)度良好 ≠ 當責

² 履行職責 ≠ 當責

² 完成任務(wù) ≠ 當責

² 勇于負責 ≠ 當責

4、交出結(jié)果就是個人當責的好體現(xiàn)

三、人人當責——厘清團隊責任的歸屬

1、先從兩個真實的案例談起

² 紐約克尤公園格洛維斯兇殺案

² 阿登屋療養(yǎng)院試驗

     2、旁觀者效應

3、當責意識下降的三大主因

   ² 情境的復雜性

   ² 從眾心理

   ² 責任的不明確

4、角色意識決定了人的行為

5、職責管理的“猴子法則”

² 猴子管理法的“三大要素”

第三章  管理者的領(lǐng)導藝術(shù)

   一、管理與領(lǐng)導的認知

² 管理者如何診斷自己的領(lǐng)導藝術(shù)

1. 管理調(diào)查：員工對我們的懷疑

2. 您是組織中的管理者還是領(lǐng)導者

3. 您的領(lǐng)導與管理水平的發(fā)展歷程

4．您的領(lǐng)導與管理水平的發(fā)展狀態(tài)

5. 您能接受的領(lǐng)導者素質(zhì)有哪些？

6. 管理者的的能力來源

7．自我分析：我有領(lǐng)導力嗎？

測試題：管理者的領(lǐng)導風格測試 

二、 管理者的領(lǐng)導行為與風格

1. 管理者的兩種行模式

² 工作行為與關(guān)系行為

2. 管理者的四種領(lǐng)導風格

² S1-S4解析

² 案例分析：王主管的問題出在哪里？

視頻分析：

² 亮劍：楚云飛的領(lǐng)導是否正確？

² 亮劍：李云龍可以對副手這樣嗎？

² 卡特教練：教練型的領(lǐng)導風格

 測試題：管理者的風格模型分析測試 

第四章  管理者如何認識自己的下屬 

1. 員工如何才能取得有效的成功？

2. 認識員工的工作準備度

² 能力與意愿模型解析

3. 下屬工作狀態(tài)的定義與分類

4. 下屬R1-R4狀態(tài)的解析

視頻分析：

² 亮劍：趙剛算R幾？

² 贏在中國：面對新工作的曾花算R幾？

² 亮劍：炸炮樓，你的準備度是多少？

5．員工的工作動態(tài)關(guān)系（準備度圖譜）

² 李云龍的激情與方立功的無奈

案例分享：某運輸公司車隊長的苦惱

測試題：員工準備的矩陣模型分析測試

第五章  管理者的管理藝術(shù)

1. 管理風格與員工狀態(tài)的對應分析

2. 管理者的管理流程

3. 管理者管理模型解析

4. 管理者如何培養(yǎng)員工的成長成才

5. 管理者的及時管理

6. 管理者對新老員工的差別管理

7. 管理者如何培養(yǎng)起員工對你的信任

8. 成為組織中真正的核心

視頻分析：

² 亮劍：趙剛赴任獨立團政委

² 黑洞：團隊中的準備度

² 角斗士：真正領(lǐng)導者的產(chǎn)生過程

案例分享：管理者到底該怎樣看待員工

   情景互動：我們的管理錯在哪里？

測試題：管理者的風格影響力測試

第六章  管理者對員工的影響力修煉

² 自我分析：管理者為什么會有權(quán)

   ² 自我分析：權(quán)力如何變?yōu)橛绊懥?/p>

1. 個人權(quán)力與職位權(quán)力的關(guān)系

² 亮劍：趙剛憑什么征服了李云龍？

² 贏在中國：為什么不能動用職位權(quán)力？

2. 管理者對權(quán)力的認知

² 個人權(quán)力與職位權(quán)力的關(guān)系

3. 管理者學會運用影響魅力

   ² **類：專業(yè)影響力

² 第二類：信息影響力

² 第三類：指示影響力

² 第四類：職權(quán)影響力

² 第五類：獎勵影響力

² 第六類：關(guān)系影響力

² 第七類：強制影響力

4. 管理風格、準備度與影響力的準確匹配

視頻分析：

² 亮劍：李云龍如何征服張大彪

² 黑洞：局長調(diào)整劉振漢

測試題：團隊穩(wěn)定度綜合指數(shù)分析測試

第七章  管理者的團隊建設(shè)認知
一、團隊的發(fā)展與管理

1．可預知的團隊發(fā)展階段

²初始階段

²風暴階段

²標準階段

²表現(xiàn)階段

2．強化團隊管理的階段性轉(zhuǎn)變

3．不同階段團隊領(lǐng)導者的主要任務(wù)

二、如何正確組建團隊

1.  什么是正確組建團隊
2.  成功不是選擇好而是合適

3.  團隊成員的角色認知

4.  團隊成員中不同角色的作用

5.  團隊成員崗位匹配的誤區(qū)

6.  組建起完美的高績效團隊

測試題：貝爾賓團隊職業(yè)能力測試

² 行政者的特點

² 協(xié)調(diào)者的特點

² 推進者的特點

² 創(chuàng)新者的特點

² 信息者的特點

² 監(jiān)督者的特點

² 凝聚者的特點

² 完美者的特點

視頻分析：

² 亮劍：李云龍重新組建獨立團

第八章  管理者的激勵與授權(quán)

一、管理者面對不同情境的對策

² R1 —— 激勵

² R2 —— 激勵

² R3 —— 感召

² R4 —— 授權(quán)

測試題：管理者的策略測試分析

² 友善：1、9、16、23、30、38

² 協(xié)議：6、13、20、27、33、41 

² 合理性：3、10、17、24、31、39

² 果敢：2、8、15、22、32、36

² 泰山壓頂：7、14、21、28、35、37

² 制裁：5、12、19、26、34、42 

² 聯(lián)盟：4、11、18、25、29、40 

二、正確認識激勵

1.  需求 VS 動機

2.  為什么沒人提合理化建議？

3.  赫茲伯格雙因素激勵要素的運用

4.  馬斯洛五層次需求理論的運用

5.  以成就需求激勵員工

6.  激勵的要點是公平

7.  提高員工的滿意度

8.  團隊激勵的八種方式

9.  激勵的注意事項

情景互動：管理者如何變換激勵手法

三、如何獲得感召

測試題：獲得感召力的八大原則

² 堅持原則，一心為大家

² 成為業(yè)務(wù)的“領(lǐng)頭羊”

² 言必行，行必果

² 準確地預見未來

² 積極向上，充滿熱情

² 堅持，并感染到下屬

² 表現(xiàn)出真誠與親和力

² 關(guān)心下屬

視頻分析：

² 圣雄甘地的感召力

測試題：管理者的感召力測試

四、實施有效授權(quán)

1.  管理者與員工成熟度關(guān)系圖

2.  管理者授權(quán)的六大原則

3.  管理者什么事情需要授權(quán) 

4.  管理者應該先授權(quán)那一類的工作？

5.  管理者哪些事情不可以授權(quán)

6.  管理者授權(quán)的注意事項

7.  管理者的經(jīng)驗總結(jié)

視頻分析：

² 亮劍：聽李云龍自白，品旅長授權(quán)之道

² 亮劍：李云龍如何“化整為零”

² 亮劍：李云龍的授權(quán)藝術(shù)

第九章  提升團隊的執(zhí)行力

    一、正確解讀執(zhí)行力  

1． 執(zhí)行是什么？

       2． 執(zhí)行力的衡量標準

       3.  解決執(zhí)行力的八大問題

二、執(zhí)行核心中的核心

       1． 執(zhí)行力的三個核心

       2． 核心中的優(yōu)先順序

       3． 互動：看穿你的執(zhí)行力

       4． 如何挑選有執(zhí)行力的人？

       5． 諸葛亮識別人才的七種方法

三、執(zhí)行從管理者帶頭做起

1.  面對工作的四種心態(tài)

2. 執(zhí)行的兩大障礙

3. 執(zhí)行型領(lǐng)導要做的七件事

4. 提升團隊執(zhí)行力的“木桶新論”

四、管理者如何有效提升執(zhí)行力

1. 做好目標管理

2. 端正執(zhí)行的心態(tài)

3. 不再拖延，敢為天下先

       4. 拒絕借口，看好自己的“猴子”

5. 有效提升執(zhí)行力的法則

第十章  管理者如何創(chuàng)建學習型組織

一、 學習型組織概論

1.學習力三要素

2.人才的動態(tài)概念

3.關(guān)于知識的發(fā)展

4.樹根理論

二、學習型組織的“學習”有什么特點

（一）學習與工作不可分離 

工作學習化

1.團隊學習的目標

2.組織學習的新觀點

3.組織持續(xù)性學習模型

學習工作化

1.L≥C

2.10倍速度的時代

3.21世紀人類學習的四大支柱

（二）特別強調(diào)“組織的學習”——注重學習的互動性

1.組織學習＝反饋＋反思＋共享

2.美國陸軍經(jīng)驗學習中心（CALL）

（三）學習型組織強調(diào)實踐中學習，“學”后必須要有新行為

1.study  and  learning

2.行為學習法

3.學習型組織的學習強調(diào)

第十一章  創(chuàng)建學習型組織的五項修煉

**項修煉：自我超越

一、為什么強調(diào)“自我”？

二、怎樣才能自我超越

1、要從“工具型”的工作觀轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)造型”的工作觀

2、尋求工作的“內(nèi)在價值”

3、要向極限挑戰(zhàn)

第二項修煉——改善心智模式

一、心智模式三個特點：

1、心智模式，根深蒂固于每個人心中

2、大多數(shù)人，自我感覺良好

3、人無完人，心智模式都有缺陷之處

二、怎樣改善心智模式

1、必須學會首先把鏡子轉(zhuǎn)向自己

2、必須學會有效地表達自己的想法

3、必須學會開放心靈容納別人的想法

第三項修煉：建立共同愿景

一、共同愿景三要素

二、共同愿景的作用

1、產(chǎn)生創(chuàng)造性張力

2、指引組織發(fā)展的方向、規(guī)范組織的行為

3、共同愿景提升工作的意義

三、愿景的三個層次

第四項修煉：團隊學習

1、為什么是團隊學習

2、團隊學習的目標       

第五項修煉：系統(tǒng)思考

一、傳統(tǒng)組織固有的三個基本問題

二、系統(tǒng)思考——“重圓破鏡”的藝術(shù)       

三、系統(tǒng)思考修煉

四、系統(tǒng)思考——見木又見林的藝術(shù)   

1、組織的智障

2、“冰山理論”

3、認識、理解世界的層次

   4、系統(tǒng)思考重要法則

5、人類系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)

6、系統(tǒng)思考的要素

7、系統(tǒng)思考的三點要求

第十二章  學習型團隊的創(chuàng)建之路

1、“學習型團隊”有特定內(nèi)涵

2、我們應該怎樣理解學習型團隊

3、學習型團隊的要求

4、創(chuàng)建學習型團隊的原則與步驟

²  一個架構(gòu)

²  兩步實施

²  三個強調(diào)

²  四項活動

²  五個階段

5、創(chuàng)建學習型團隊的兩大保障

6、創(chuàng)建學習型團隊“七化”措施

7、怎樣建造目視系統(tǒng)

8、具體的學習載體

9、學習型團隊的評價標準

學習借鑒：優(yōu)秀公司學習型團隊的創(chuàng)建經(jīng)驗

第十三章  管理者的溝通技巧訓練

一、溝通理念概述

1． 為什么“好心沒好報？”

2． 溝通的目的與理解

3． 溝通模型解析

4． 溝通中的信息漏斗

5． 溝通的三大要素

6． 中國人溝通的特點

7． 溝通的非語言空間

二、 組織中的溝通實用技巧

    1． 管理者的時間分配

    2.  組織中常見的溝通模式

    3． 溝通模式的比較

（一）下對上的溝通原則

1． 下對上的八大策略

2． 怎樣與上級溝通示意圖

3． 職位差距的障礙

4． 和上司溝通時的15個建議

（二）上對下的溝通原則

1． 下對上的八大策略

2． 如何與下屬溝通示意圖

     （三）平對平的溝通原則

1． 平對平的八大策略

2． 同事間的溝通示意圖

     （四）組織沖突中的溝通

1． 托馬斯—基爾曼沖突解決模型

2． 不同的情況下需采用的處理方式

3． 避免沖突的三種方式

三、如何做好組織間的沖突協(xié)調(diào)

（一）組織間的兩種行為方式

1.  合作性行為 

2.  武斷性行為

（二）學會雙贏

1.  正確認識組織間的沖突

2.  托馬斯—基爾曼沖突解決模型

3.  對付沖突的五種處理方式

4.  避免沖突“三不”原則

第十四章  激活全員智慧的**

1、傳統(tǒng)思考方式的誤區(qū)

2、水平思考的創(chuàng)新所在

3、北京奧運會的“隱身功臣”

4、“**”詳解

   ²白帽: 資料與信息

²紅帽: 直覺與感情

²黑帽: 邏輯與批判

²黃帽: 積極與樂觀

²綠帽: 創(chuàng)新與冒險

²藍帽: 系統(tǒng)與控制

5、**綜合練習

6、如何系統(tǒng)運用**

第十五章  培養(yǎng)高效能管理者的七個習慣

一、重新探索自我

1． 品格與能力

2． 思維定式的力量

3． 原則與價值

4． 習慣的培養(yǎng)

5.  成熟模式圖

6.  產(chǎn)出與產(chǎn)能的蹺蹺板

二、個人的成功——從依賴到獨立

習慣一：積極主動

1． 刺激——回應

2． 主動積極的特征

3． 聆聽自己的語言

4． 關(guān)注圈與影響圈

5． 如何擴大影響圈

習慣二：以終為始

1． 主動設(shè)計還是被動接受

2． 確定角色和目標

3． 改寫自己的人生劇本

4． 我的使命宣言

5． 選擇生活的中心

習慣三：要事**

1． 時間管理的演變

2． 時間管理矩陣

3． 4D時間管理法則

5． 什么才是要事？

6． 要事的判斷標準

三、團隊的成功——從獨立到互賴

習慣四：雙贏思維

1． 人際關(guān)系六模式

2． 紅藍牌：雙贏的體驗

3． 托馬斯—基爾曼沖突解決模型

4.  對付沖突的五種處理方式

習慣五：知彼解己

1． 人才素質(zhì)的冰山理論

2． 約哈里窗

3． 溝通的障礙

4． 傾聽的解析

5． 何謂同理心？

習慣六：統(tǒng)合綜效

1． 對待差異的五個層次

2． 你真的了解自己的員工嗎？ 

3.  團隊成員的角色認知

² 班組成員職業(yè)能力測試

4.  成員中不同角色的作用

5.  成員崗位匹配的誤區(qū)

四、自我提升和完善

習慣七：不斷更新

1． 不斷更新四方向

2． 更新的螺旋

3． 系統(tǒng)解讀七個習慣

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