明天的企業(yè)管理管什么？
　　我們今天的企業(yè)在內(nèi)部管理上還多在沿用20世紀(jì)的管理方法，以流程化、量化、標(biāo)桿化等科學(xué)管理方式來提高企業(yè)的生產(chǎn)力，進(jìn)而提升企業(yè)競爭力。但是，到了今天，社會環(huán)境與市場環(huán)境都發(fā)生了質(zhì)的改變，尤其是作為企業(yè)經(jīng)營的核心動力——人，其思維早已發(fā)生了顛覆性的改變。

　　科學(xué)管理理念與方法產(chǎn)生的年代是工業(yè)革命時期，這個時期大量的勞動產(chǎn)出就意味著企業(yè)的競爭力，如果在能兼顧產(chǎn)品的品質(zhì)，那就是絕對的競爭優(yōu)勢了，因此，如何提高產(chǎn)能，降低次品率，就成為了當(dāng)時主要的管理任務(wù)，于是便有了基于規(guī)模化生產(chǎn)，流水作業(yè)式的科學(xué)管理方法。這種管理方式曾經(jīng)在工業(yè)社會發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢，可以使員工的勞動產(chǎn)出大大提高，在保證生產(chǎn)數(shù)量的情況下還能維持商品的質(zhì)量相對穩(wěn)定，對應(yīng)的，企業(yè)組織也具有更高的穩(wěn)定性，繼而維系了企業(yè)生存與發(fā)展的需要。

　　但是，到了本世紀(jì)，由于網(wǎng)絡(luò)與數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，使世界從工業(yè)社會時代迅速發(fā)展到以數(shù)字技術(shù)推動的信息化社會時代。以今天的客觀環(huán)境來看，基于工業(yè)時代下提出的“科學(xué)管理”方法就顯得不那么科學(xué)了。在當(dāng)今這個信息化、多元化，紛繁復(fù)雜，飛速變化的社會環(huán)境中，市場的結(jié)構(gòu)與工作的形態(tài)都發(fā)生了本質(zhì)性的改變，意識形態(tài)也更加復(fù)雜，如果企業(yè)還沿用那個社會環(huán)境下所使用的管理方式，無異于是刻舟求劍，將會被自然進(jìn)化的法則所淘汰。今天的市場環(huán)境下，決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素早已經(jīng)不再是通過科學(xué)管理大量勞動力來提高生產(chǎn)效率與產(chǎn)品品質(zhì)管控那么簡單，明天的“科學(xué)管理”方式和內(nèi)容，更將重新被定義。

　　明天的企業(yè)管理者做什么？

　　在這個物質(zhì)極大豐富并高度科技化的時代里，并不缺少好產(chǎn)品，缺的是革命性的技術(shù)與獨(dú)特的創(chuàng)意，而這兩個要素是泰羅式管理所無法有效達(dá)成的，未來的企業(yè)管理重心只有一個——管人。因為，管好一部機(jī)器，可以讓你的企業(yè)員工有飯吃，企業(yè)不至于關(guān)門，但是如果管好了人，則可以讓你的企業(yè)不斷蓬勃發(fā)展。這里指的人是人才，只有人才才能為企業(yè)帶來超乎想象的創(chuàng)造力、生產(chǎn)力與競爭力，當(dāng)然，因此他們也更難管理，未來的企業(yè)管理者可以不懂得管理機(jī)器，不懂得管理財務(wù)，只要懂得如何管理人才，他就擁有了一個偉大領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力，也必將擁有一個縱橫四海而無往不利的團(tuán)隊，這個團(tuán)隊更會造就一個卓越的企業(yè)。

　　彼得•德魯克說過：“讓勞力工作者富有生產(chǎn)力是上一個世紀(jì)要解決的管理問題，要讓知識工作者具有生產(chǎn)力，則是本世紀(jì)要思考的管理問題”。在今天的市場環(huán)境中，人才的作用越發(fā)的重要——郭士納挽救了虧損百億美元的IBM；杰克•韋爾奇成就了通用帝國；張瑞敏讓一家?guī)捉．a(chǎn)的小工廠變成了國際化的企業(yè)；“打工皇帝”唐駿為微軟創(chuàng)造了全球的銷售神話；李開復(fù)被微軟、谷歌等行業(yè)巨頭紛紛爭搶等等。這些都是卓越人才的力量，他們卓越之處很多，除了自身卓越的專業(yè)能力外，其中很重要的一點就是懂得如何發(fā)現(xiàn)人才，甚至是制造人才，更懂得如何管理人才?！?

　　昨天的企業(yè)需要的是“管理者”，今天的企業(yè)需要的是“領(lǐng)導(dǎo)者”，而明天的企業(yè)則需要的則是“引導(dǎo)者”。因此，企業(yè)的管理者也要完成由企業(yè)管理到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，在走向企業(yè)引導(dǎo)的思想蛻變與能力的轉(zhuǎn)換。

　　早在唐代，唐太宗就提出：“名主之任人，如巧匠之制木。直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為拱角，無曲直長短，各種所施，明主之任人由是也。智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，慎者取其慎，無智愚勇慎兼而用之，故良將無棄才，名主無棄士。”在今天，很多智慧的企業(yè)管理者在管理企業(yè)時就會充分考慮到這些——讓喜歡“斤斤計較”的人擔(dān)任倉庫驗收員；讓那些平時愛“吹毛求疵”，愛挑毛病的人擔(dān)任質(zhì)量監(jiān)督員；讓為人做事非常謹(jǐn)慎的人擔(dān)任安全生產(chǎn)監(jiān)督員；讓那些喜歡打聽小道消息的人去當(dāng)信息員；讓那些“喜歡夸夸其談”，口才很好的人去做產(chǎn)品推銷員，由此物盡其用，人盡其才，使企業(yè)人力最優(yōu)化配置。

　　制作相機(jī)感光材料時有些制作工序必須在漆黑的暗室中完成，而正常人進(jìn)入暗室時都會無法適應(yīng)，工作效率非常低，失誤率卻非常高。美國柯達(dá)公司就大膽地引入盲人負(fù)責(zé)暗室環(huán)節(jié)的工作，結(jié)果工作效率比正常人要高出近一倍，而且錯誤率很低，因此，生產(chǎn)效能大大提高。這件事充分體現(xiàn)出了一家世界500強(qiáng)公司能夠摒棄偏見，不拘一格使用人才，充分發(fā)揮人力價值的管理理念。

　　因地制宜與巧妙的引導(dǎo)還可以使員工產(chǎn)生主觀的工作熱情，激發(fā)出他們的潛能，使其產(chǎn)生發(fā)揮了自身價值的成就感，自然會對企業(yè)增強(qiáng)歸屬感。這些因素在當(dāng)今企業(yè)中是彌足珍貴的，換句話說，這在市場競爭中就是一種競爭力。由此可見，引導(dǎo)型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者將會是明天企業(yè)需要的人。

　　何為企業(yè)引導(dǎo)者

　　中國由于市場化起步較晚，受官本位思想影響等原因，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者多愿意或只會“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”，而不愿意或不清楚其應(yīng)該做一個“引導(dǎo)者”。我們下面探討一下企業(yè)引導(dǎo)者應(yīng)該具備怎樣的特質(zhì)與能力。

　　一個企業(yè)引導(dǎo)者應(yīng)該具備的5項特質(zhì)，分別為：滿足員工的綜合價值需求、摒棄官僚作風(fēng)、激勵與信任、做員工之間的紐帶與潤滑劑；綜合評估員工、建立有效的文化。下面我們逐項解析。

　　滿足員工的綜合價值需求

　　今天人才的忠誠度不是單靠高薪和獎金換來的，因為這些其它企業(yè)也做得到，如果真的是人才，別的企業(yè)也會來高薪挖角，這也是人才流動很大的一個重要原因。那么如何在同等薪酬，甚至是更低薪酬的情況下留住人才呢？傳統(tǒng)的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物質(zhì)的給予與剝奪作為獎懲的工具，但是，在今天的企業(yè)中，尤其是高級腦力勞動者，他們對價值的理解與需要早就變得多元化，其中自我價值的表達(dá)、是否受到尊重、愉悅的工作心情等成了選擇工作時除薪酬與職位外的重要價值考量因素，而且這些因素所占的比重還在不斷上升。

　　現(xiàn)實生活中，我們能有一個登臺表演的機(jī)會都會很高興，并不會計較報酬的多少，在職場中又何嘗不是呢，真正的人才除了在意自己付出勞動的報償外，更在意企業(yè)是否給了他們一個舞臺。

　　盛大網(wǎng)絡(luò)在這方面做的就很好，人才流動率很低。盛大游戲首席技術(shù)官朱繼盛認(rèn)為：“盛大網(wǎng)絡(luò)用人觀的核心思想只有一點，那就是給相應(yīng)的人以自己的舞臺，施展他自己的東西”。這種觀念并非是停留在口頭上，盛大有不到30歲的總裁和20出頭，學(xué)歷不高的技術(shù)人才，這樣不拘一格，唯才是用的用人觀使盛大成為了人才向往的樂園。請企業(yè)管理者們相信，給員工一個舞臺，員工回報給企業(yè)的絕對是一臺精彩的好戲。

　　摒棄官僚作風(fēng)

　　厚待部屬的方法不僅僅是錦衣玉食，更應(yīng)該是一種視下屬為兄弟，推己及人的態(tài)度，這個特點才能讓真正的人才不離不棄，單純施以酒肉，只能留住一些庸才。

　　在企業(yè)管理活動中，由于舊有的層級管理方式極容易產(chǎn)生官僚作風(fēng)，決策者高高在上，中間層級眾多，員工的意見與心聲在層層過濾后根本無法傳達(dá)到?jīng)Q策者的耳朵里，高層領(lǐng)導(dǎo)者的言語與決策也在層層傳遞中走了樣，過了時；管理者妄自尊大，容不下不同的聲音，有意無意地拉小集團(tuán)，排異己；以本位思想作為管理企業(yè)的思想出發(fā)點等，這在今天的企業(yè)管理中都是非常危險的，決策者無法客觀掌握信息，思想偏執(zhí)，而員工也會有巨大的挫折感，縱使企業(yè)付出了高昂的薪水，也無法挽留人才因為失望、挫折感、自身價值無法發(fā)揮而離開企業(yè)。官僚作風(fēng)成為了人才的第一殺手，現(xiàn)在西方一些學(xué)者倡導(dǎo)仆人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產(chǎn)生良性的互動，這種互動帶來的是企業(yè)的健康與活力，去除官僚作風(fēng)是未來企業(yè)引導(dǎo)者需要做的一件非常重要的事。

　　管理者要清楚這樣一個事實，企業(yè)中的員工除了和你的職位、分工不同外，專業(yè)能力多會超過你，在自己不擅長的領(lǐng)域?qū)＜倚蛦T工頤指氣使只會讓員工產(chǎn)生嚴(yán)重的挫折感，甚至?xí)胁粸槲宥访渍垩臎_動。管理者應(yīng)該忘記，至少是放下自己的職位，從勞動分工合作的角度與員工溝通協(xié)作。管理者加入工作也不是監(jiān)督與約束，而是一種參與與協(xié)助，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠有這樣的觀念轉(zhuǎn)變和行動后，往往管理中的問題和矛盾要比管理者威風(fēng)八面，高高在上時少的多，員工的向心力和工作熱情也會大大提高。當(dāng)然，這樣并非是說領(lǐng)導(dǎo)者不該有權(quán)威，管理中領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是必要的，可以通過自身的管理能力與專業(yè)能力來塑造出威信，這樣部屬自然心悅誠服。但是，切不可用權(quán)勢來管理員工，尤其是管理高級人才，管理者想以威權(quán)來壓制他們，只會讓人才離開你?，F(xiàn)在在等級森嚴(yán)的軍隊中都很少采用威權(quán)管理，我們看看那些成功的企業(yè)、軍隊，甚至是國家，他們的領(lǐng)袖無一不是靠個人的魅力與影響力來領(lǐng)導(dǎo)組織的，那些強(qiáng)權(quán)的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開就是明哲保身，不愿出力。

　　國際知名搜索引擎公司Google的內(nèi)部就存在這種良性的管理文化——開會時不是領(lǐng)導(dǎo)者先發(fā)言，而是有最重要緊急事務(wù)的人先發(fā)言、要傳遞有價值內(nèi)容的人先發(fā)言。Google還允許工程師只把80%的工作時間放在公司規(guī)定的工作上，其它時間可以根據(jù)自己的興趣來決定做什么，比如開發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項課題等。于是，很多絕妙的創(chuàng)意與技術(shù)便在這些自由的時間里誕生了，這些創(chuàng)意與發(fā)明成了Google的搖錢樹，甚至很多項目后來成了Google的主體業(yè)務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者則是這些員工最有力的后盾和服務(wù)的仆人，反過來，也是最大的受益者。成效從Google股票市值的成長性就可見一斑。

　　筆者在開會時采用的發(fā)言制度是先從最底層開始，逐步向上，因為，如果是先從上面開始，那么下面員工一些不同意見的發(fā)言你將永遠(yuǎn)也聽不到，而這些聽不到的聲音卻往往是最重要的。我們也不要把員工當(dāng)做下屬，我們其實只是分工不同的同事而已，筆者建議管理者把員工當(dāng)做伙伴，當(dāng)做朋友，甚至是當(dāng)做老師，這樣的態(tài)度比高薪更能留住人才。

激勵與信任
　　在過分嚴(yán)格監(jiān)管的地方很難創(chuàng)造出優(yōu)秀的東西，因為人的能力只有在身心和諧的情況下才能發(fā)揮出最佳水平。這一理念與我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理思想大相徑庭，我們很多的企業(yè)在強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、制度的時候忽視了一個人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結(jié)為科學(xué)的工作程序、嚴(yán)格的管理甚至是超時工作等。如果對于單純的重復(fù)性勞動，這些辦法也許還有效，但對于煩瑣復(fù)雜、創(chuàng)造性強(qiáng)的工作來說，是不可想象的。

　　現(xiàn)在一些企業(yè)實行股份制就是一種充分調(diào)動員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術(shù)、勞動等方式參股，這并非是企業(yè)沒錢需要人才入股，而是希望通過這樣的形式讓關(guān)鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限，并不斷進(jìn)取，而企業(yè)的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東。其實，這種員工的工作動力并非只有股份合作制可以達(dá)成，也并非只需要幾個核心員工這樣，所有員工，至少是大部分員工擁有這樣的工作動力，對企業(yè)的競爭力來講將是巨大的促進(jìn)。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權(quán)利，這種自由與權(quán)利給員工帶來的責(zé)任感與被信任感比管理者督促的效果更好。

　　以世界上最大的組織——一個國家為例，強(qiáng)制的手段并不能令組織更強(qiáng)大，也不能讓組織變得更有次序。美國的法律堪稱是世界上最健全的，但是犯罪率卻反倒非常高。英國是一個沒有成文憲法的國家，他們的判決依據(jù)是根據(jù)英國各個歷史時期頒布的憲法性文件、法院判例和國會的慣例，換言之，英國更多的是在用相對寬松的文化來治理國家。效果如何呢？英國的犯罪率遠(yuǎn)低于美國。

　　美國戈爾公司就是一個賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數(shù)量、完成時間、工作方式，甚至是產(chǎn)品品質(zhì)。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績效方法類似，但是其卻沒有硬性的量化與標(biāo)準(zhǔn)要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因為員工可以根據(jù)自己的身體狀況，心態(tài)等綜合因素決定工作的時間和產(chǎn)出數(shù)量等，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒有了硬性的制度約束，領(lǐng)導(dǎo)卻同樣擁有權(quán)威，他們的權(quán)威是依靠影響力來塑造的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關(guān)系非常融洽。

　　戈爾公司這樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像柏拉圖描繪的烏托邦理想國，這在傳統(tǒng)管理認(rèn)知中是無法成立的企業(yè)形態(tài)。但是，戈爾公司業(yè)務(wù)遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術(shù)世界排名第一的企業(yè)，年營業(yè)額超過過了20億美元。

　　做員工之間的紐帶與潤滑劑

　　無論一個公司有多么優(yōu)秀的人才，如果他們不能夠有效協(xié)作的話，越是優(yōu)秀的人才則越會為企業(yè)帶來負(fù)面影響。優(yōu)秀的企業(yè)引導(dǎo)者能讓員工之間的合作發(fā)揮出一加一大于二的效果，反之，則可能造成一加一小于一的結(jié)果。因此，與發(fā)現(xiàn)人才，激勵人才相比，促成人才之間的合作，同樣非常重要。

　　蘋果電腦公司在業(yè)界的實力可謂頂級，公司也匯集了無數(shù)世界一流的技術(shù)人才，包括前CEO喬布斯本人就是一個電腦天才。曾有人這樣說過：“世界上80%的計算機(jī)精英都聚集在了蘋果電腦公司”，但是，當(dāng)年站在技術(shù)巔峰的蘋果電腦公司卻輸給了技術(shù)不如自己的微軟。在喬布斯的自我總結(jié)中寫到：“蘋果電腦公司失敗的一個主要原因就是每個人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不愿意與同事合作，包括自己”。在與微軟、IBM角逐失利后，喬布斯開始注重員工間的合作，減少了內(nèi)耗與溝通障礙，由此大大的提高了員工的工作效率，而且向心力也迅速增強(qiáng)，新產(chǎn)品推出的速度更快，技術(shù)更專精。今天風(fēng)靡全球的蘋果MP3和lPhone手機(jī)就是最好的例證，因為這兩樣產(chǎn)品在技術(shù)方面并沒有特別突出的地方，但綜合價值卻是非常高的——領(lǐng)導(dǎo)時尚的外觀設(shè)計、強(qiáng)大的硬件支持、獨(dú)具匠心的軟件設(shè)置、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量，還有巧妙的營銷推廣手段。這些方面的完美結(jié)合和各部門之間的高效緊密協(xié)作是分不開的。

　　傳統(tǒng)的管理觀念往往注重員工是否團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)者的周圍，是否能夠和管理者合作（服從命令），卻忽視了員工間的合作。在一些官僚作風(fēng)盛行的企業(yè)中，管理者利用，甚至是制造員工之間的矛盾或派系斗爭來讓員工互相牽制與監(jiān)督。這樣的管理者認(rèn)為，如果勞方齊心協(xié)力，必然對資方不利，而勞方相互牽制，則資方易于管理。但事實上，這樣做的結(jié)果必然是員工勾心斗角，沒有心思放在工作上，效率會大大降低。今天的管理者應(yīng)該通過讓員工之間的高度合作來提高工作效率、創(chuàng)新思維與提高產(chǎn)品品質(zhì)，同時，這也會給員工帶來一種愉悅感與安全感。

　　 “一加一大于二”的團(tuán)隊合作理論已經(jīng)在企業(yè)中講了十多年，但是真正把這種理念落實的企業(yè)并不多，尤其當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，就會產(chǎn)生或輕或重的派系斗爭，這是表面的制度無法管理的，需要管理者親自去抓、去管、去倡導(dǎo)，用制度以外的文化因素等去達(dá)到“企業(yè)就像一個大家庭”的理想目的，這絕對值得企業(yè)管理者去做。

　　美國《財星》雜志對100家知名企業(yè)的CEO做過訪談：認(rèn)為員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作，而非只凝聚在管理者周圍，可以有效提高工作效率與企業(yè)競爭力的CEO占100%。日本豐田公司更認(rèn)為豐田的競爭力來自于員工，其中，員工的協(xié)作是成功的重要因素之一。

　　綜合評估員工

　　在今天的社會環(huán)境下，要評估一個員工的績效更加復(fù)雜，尤其是評估創(chuàng)意與技術(shù)等方面的人才。傳統(tǒng)的績效考核很可能使這些員工感到委屈而離開公司。不要以為每天按時上下班，循規(guī)蹈矩，聽從安排的就是好員工，管理者要清楚：用時間來換酬勞的員工不是好員工，用成果換酬勞的員工才是企業(yè)發(fā)展依靠的關(guān)鍵人才。明天的企業(yè)管理要拋開過程與形式，尊重結(jié)果，相信主觀能動性可以創(chuàng)造出制度與規(guī)范所不能達(dá)成的績效奇跡。

　　16世紀(jì)，法國有很多畫商經(jīng)營的油畫生產(chǎn)“作坊”，畫商聘用一些畫家在工廠大量的繪制油畫作品，而后賣給教堂、餐廳、富商及藝術(shù)品愛好者。每個作坊的畫商都會為手下的畫家制定每天的生產(chǎn)任務(wù)，以求保證產(chǎn)出速度。有一家畫坊的生產(chǎn)量非常大，幾乎是同行的一倍，而且質(zhì)量很高。究其原因，人數(shù)、繪畫條件、工作時間與同業(yè)沒什么差別，只有一點不同，那就是這家畫坊制定的生產(chǎn)任務(wù)不是以天為計算周期，而是以月為計算周期。有什么不同呢？因為繪畫是創(chuàng)造性很強(qiáng)的工作，需要靈感與激情，當(dāng)畫家沒有靈感時，繪畫速度將變得很慢，這樣就很難完成當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)，在畫商或監(jiān)管者的監(jiān)督與催促下，只有加班加點，結(jié)果畫作質(zhì)量無法保證，熬夜加班也導(dǎo)致第二天工作效率低下，更不要說靈感了，進(jìn)入了惡性循環(huán)。而那家高產(chǎn)量的畫坊是按照每個月來結(jié)算生產(chǎn)數(shù)量，所以，平時沒有人監(jiān)管和催促，當(dāng)畫家不在工作狀態(tài)的時候就可以放下畫筆出去玩一天甚至幾天，當(dāng)精力充沛，思如泉涌時，完全可以輕松的補(bǔ)上落下的工作，甚至超額完成任務(wù)，并且質(zhì)量都很高。

　　未來的企業(yè)管理要以結(jié)果為導(dǎo)向，過程上給員工更高的自由度。產(chǎn)生這種觀念的改變以后，你會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中原來認(rèn)為的優(yōu)秀員工并不一定是優(yōu)秀驗工，而原來以為的差勁員工也并不差勁，甚至是更優(yōu)秀的。這種對員工審視與考核的方法改變后，企業(yè)的生產(chǎn)力不僅會提高，質(zhì)量也會大大提升。

　　建立有效的文化

　　企業(yè)中積極正面的柔性管理文化可以產(chǎn)生高于制度，達(dá)到制度不能觸及的深度與廣度。相對的，不良的管理方式也會形成文化，為企業(yè)帶來持續(xù)的負(fù)面影響。再好的管理方式如果不能從表面的規(guī)定與形式化轉(zhuǎn)為一種思維與行為習(xí)慣，也都只能是為企業(yè)帶來一時的助益，不能持久。前面提到的6點，必須形成常態(tài)的習(xí)慣，最終轉(zhuǎn)化到文化層面，否則只能是熱鬧一時，因為即使有剛性的制度，若不能落到文化上，久而久之員工就會產(chǎn)生疲勞、不理解，繼而出現(xiàn)抵觸情緒，慢慢挑戰(zhàn)制度。到那時管理者還會認(rèn)為：這些方法根本沒有作用。其實，是他們把這種管理思想扼殺在了形式階段?？v觀歷史，單純以嚴(yán)厲的法規(guī)來管理一個組織，幾乎沒有可以持久的，而為制度法令輸以文化的靈魂，則可興盛不衰。

　　做一個明天的企業(yè)引導(dǎo)者

　　在企業(yè)管理者每天抱怨員工難管，老板難當(dāng)?shù)臅r候，先自省一下，看看問題是否是發(fā)生在了自己的身上。因為，一個頑劣的孩子后面必然有不負(fù)責(zé)的家長，一個成績差的學(xué)生也定是有一個能力不足的老師，如果你認(rèn)為自己手下的員工不稱職，就要先看看，是不是自己這個管理者做的本就不稱職。員工讓你失望的同時，可能你也令員工感到失望，如果真的如此，這樣的企業(yè)其前景是堪憂的。

　　套用教育界的一句名言——沒有不好的員工，只有不好的老板。希望大家從本文中能夠發(fā)現(xiàn)、領(lǐng)悟一些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與管理方法，做一個明天企業(yè)需要的引導(dǎo)者。

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