和主動權(quán)。作為家紡批發(fā)商，曾經(jīng)最引以為豪的便是為數(shù)眾多的銷售網(wǎng)點。但是在新一輪的市場競爭中，分銷商的紛紛倒戈，讓批發(fā)商失去了向上游企業(yè)直接叫板的資本。家紡批發(fā)商要想重現(xiàn)昔日的輝煌，掌握市場的主動權(quán)，唯有重新構(gòu)建穩(wěn)定而健康的渠道網(wǎng)絡(luò)。在此，筆者比較推崇家電大賣場的渠道經(jīng)營模式，因為家電與家紡在某些方面具有不少的相似性，比如家電和家紡都屬于耐用消費品范疇，相當(dāng)一部分消費者都是出于婚慶、喬遷等購物動機。蘇寧和國美作為家電行業(yè)兩大渠道運營商，正是憑借著完善的銷售渠道，實現(xiàn)了對上游企業(yè)和渠道資金的控制。

目前的家紡行業(yè)，已經(jīng)有為數(shù)不少的家紡批發(fā)商紛紛掀起了學(xué)習(xí)家電賣場經(jīng)營模式的熱潮，較為成功的有四川紅棉紡家紡和吉林妞妞家紡等，他們的直營終端門店數(shù)都已達(dá)到數(shù)十家，年銷售額高達(dá)數(shù)千萬。渠道資源是一種稀缺資源，正是因為紅棉紡和妞妞家紡?fù)耆瓶亓饲蕾Y源，因此在與上游企業(yè)合作過程中掌握了主動權(quán)，實現(xiàn)了資源聚集效應(yīng)。家紡批發(fā)商要想真正實現(xiàn)“渠道化”經(jīng)營模式，締造家紡大賣場連鎖王國，并非像很多客戶侃侃而談的那樣：找一個面積大的店面，整合幾個品牌就萬事具備了。家紡大賣場是一個系統(tǒng)性比較強的整體項目，首先應(yīng)該建立一套科學(xué)有效運營體系，從選址、裝修、陳列、培訓(xùn)、開業(yè)、培訓(xùn)、日常運營等需要有科學(xué)的指導(dǎo)；其次需要構(gòu)建一流的團隊，專業(yè)的人做專業(yè)的事才能把工作真正做好；最后還必須具備快速復(fù)制的能力，只有終端門店數(shù)量多了，才能最大限度的降低經(jīng)營風(fēng)險，并提高與上游企業(yè)談判的砝碼。

市場瞬息萬變，機會稍縱即逝。如果您積極的求新求變，或許還有把握命運的機會；但如果您墨守成規(guī)，那一定無法逃脫厄運的降臨。因此，家紡批發(fā)商唯有不斷創(chuàng)新、不斷改變才能適應(yīng)風(fēng)云突變的家紡市場。專業(yè)化、品牌化抑或渠道化是家紡批發(fā)商生存危機下命運抉擇的三種方式，但不管是哪種方式，都必須以公司化運營為前提，離開了公司化運營談模式，一切皆為空談。

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