加法是企業(yè)管理的第一步效率放大，企業(yè)做加法的前提是分，只有分了以后才是加。如果開始不分而混在一起，那就是乘法。企業(yè)規(guī)模大了一定要有制度，要把人搞“笨”，這樣效率反而是最高的。

怎樣讓工人“撞鐘”

《浙商》：企業(yè)怎樣才能提高組織效率？

魯柏祥：要讓組織效率提高，首先就要讓人專業(yè)化、職業(yè)化。公司越大，每個人干的事情應(yīng)該越少。當(dāng)然，專業(yè)化分工的早期會花費很多精力，有些老板不肯花這個時間。如果事情只做1次，專業(yè)化分工可能是不值得做的；不過如果放大到100次，放大到1年，放到10年，專業(yè)化就非常有必要了。

不少老板是從小農(nóng)經(jīng)濟過來的，缺乏工業(yè)化的經(jīng)驗；而工人也是農(nóng)業(yè)工人，不是產(chǎn)業(yè)工人，缺乏產(chǎn)業(yè)化的文化。如果他們自己按照經(jīng)驗做專業(yè)化分工得0.3分，而通過制度來做專業(yè)化分工則能得0.8分，企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓制度發(fā)揮加法的作用。工人一個蘿卜一個坑，只能是“做一天和尚撞一天鐘”；他們不能按照自己的經(jīng)驗走，只能夠按照制度走。

《浙商》：工人該怎樣“撞鐘”呢？

魯柏祥：按照制度去“撞鐘”！工人要開展工作，只在自己所從事的這一項工作上去完善精進。當(dāng)然事情是人做的，各種情況都有可能變化，很多企業(yè)生產(chǎn)力水平不是很高，做不到絕對的專業(yè)化，只能是相對的專業(yè)化。

今天有大量的企業(yè)主說招不到人，他們想要招到能人，卻唯獨缺乏制度的意識。勞動力在企業(yè)里只是一個個體生產(chǎn)要素，相同的生產(chǎn)要素按照不同的層次結(jié)構(gòu)排列而形成不同的系統(tǒng)，其產(chǎn)生的功能就各不一樣，這種結(jié)構(gòu)就是制度。

個體素質(zhì)高的，不一定整個組織就是好；反之，并不是個體素質(zhì)低的組織就干不了大事。如果一個組織里面?zhèn)€體素質(zhì)都很高，企業(yè)承擔(dān)得起這個成本嗎？大多數(shù)浙商企業(yè)生產(chǎn)的并不是高精尖的高附加值產(chǎn)品，要求每個個體素質(zhì)都高只能是一廂情愿。

我建議企業(yè)不妨換個思路：通過一套系統(tǒng)，加上少量精英，同時以高于市場平均水平的薪酬，去找低于行業(yè)水平的人。這些人招進來之后，以激勵為首要，經(jīng)過企業(yè)的系統(tǒng)培訓(xùn)，這樣他們的成長很明顯，同時收入也會很有競爭力，其忠誠度一定不低。相反，如果千方百計想招水平很高的員工，他們不會對公司感恩，反過來還需要公司感恩他們，何有忠誠可言？

管理層的效率放大

《浙商》：光靠制度也解決不了企業(yè)的所有問題。

魯柏祥：是的，企業(yè)除了“做一天和尚撞一天鐘”的員工，還需要包括專業(yè)技術(shù)人員在內(nèi)的管理人員。

企業(yè)的管理要做到“4清”：理清、說清、分清與核清。首先是把事情理清，制度就有了。大多數(shù)企業(yè)還做不到外行當(dāng)管理人員，所以要從能干的員工里面提拔干部，讓業(yè)務(wù)型專家成為管理者。其次是說清，就是要培訓(xùn)這些管理人員，讓他們懂得管理原理，建立整體管理意識。由于專業(yè)分工需要協(xié)作，所以管理人員要在整體上說清，而不僅是本身的崗位說清。此外就是要分清每個崗位做什么，說清每位員工到底做什么。核清就是要建立利益機制，對每一件事進行考核，使干部、能人與下面每個崗位之間產(chǎn)生乘法，這是企業(yè)管理的第二步效率放大。

《浙商》：企業(yè)管理的第一次效率放大是員工之間的加法，第二次效率放大是管理人員與員工之間的乘法。

魯柏祥：對！企業(yè)管理的第三次效率放大是在管理者之間進行的。管理者之間相互交流碰撞，產(chǎn)生的互作效應(yīng)使企業(yè)管理效率進一步放大。經(jīng)過三次管理效率放大，現(xiàn)代型工廠基本成形。

如果工廠要進一步擴張發(fā)展，還需要文化。企業(yè)到了“老板+能人+制度+文化”的階段，對外具有張力，內(nèi)部具有凝聚力。目前大部分浙商正處于從“老板+能人”階段向“老板+能人+制度”過渡的階段。如果到了“老板+能人+制度+文化”階段，企業(yè)就可以向世界級企業(yè)過渡了，至少可以成為行業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：