相對的個體要在客觀環(huán)境下生存發(fā)展的兩種選擇分別是：1、改變環(huán)境；2、適應環(huán)境，改變自己。從這個角度來講，市場中的企業(yè)組織可以分為兩大類別：進化型企業(yè)組織與非進化型企業(yè)組織。進化型組織的特點是：善于打破固有認知，尊重客觀事實，經(jīng)常審視自己，摒棄偏見，樂于接受可以使組織變的更完善與美好的事物，良性的組織變革、進化在制度與文化的力量下成為了常態(tài)。反之，非進化型組織的特點則是從思維到行為都相對封閉、保守，多按照慣例與意識習慣行事，沒人愿意，或根本沒有意識去改進組織和個人。這樣的組織結(jié)構多數(shù)權力集中，等級森嚴，機械的制度化，同時伴有嚴格遵循制度與控制的企業(yè)文化及根深蒂固的思維方式。

非進化型組織曾經(jīng)在工業(yè)社會發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢，這種組織形態(tài)可以保證商品生產(chǎn)的質(zhì)量，提高生產(chǎn)力，增加組織穩(wěn)定性，繼而降低市場風險。在那個特定的歷史時期與市場環(huán)境下，這樣的組織具有相對的優(yōu)勢，但是，在當今這個信息化、多元化，紛繁復雜，變化飛速的市場中，工業(yè)時代環(huán)境已經(jīng)作為客觀環(huán)境中的一個瞬間一去不反，如果企業(yè)還停留在那個社會環(huán)境下，依然留戀與迷信曾經(jīng)的成功經(jīng)驗，將會被自然法則所淘汰。反觀那些進化型組織，在市場中勇于創(chuàng)新，不斷隨環(huán)境的變化而變革，與市場形成了一種長效的良性互動，因此，他們從不曾被市場甩下，甚至他們在通過自我進化來引導客觀環(huán)境的改變，比如那些引領、創(chuàng)造新市場的企業(yè)們，他們將是未來市場中最具有生命力與發(fā)展?jié)撃艿钠髽I(yè)。

阻礙組織進化的三個障礙

很多非進化型組織都試圖進行組織變革與進化，但卻遇到各種障礙而失敗。第一個組織進化中的障礙就是迷信過往成功的經(jīng)驗與成績。在我們企業(yè)中這樣的情況很常見，尤其多見于中小企業(yè)中，最初因為靠抓住機遇，獲得了成功，但之后一直指望一招吃遍天下，守著昨日的成功經(jīng)驗與輝煌，不肯順應時代的發(fā)展而與時俱進，這樣自然不會發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化背后的機遇與危險。違背市場發(fā)展的規(guī)律就如逆水行舟，終將被市場淘汰。

17世紀西方發(fā)明了汽車，逐步對之前的交通工具——馬車，構成了嚴重的威脅。有兩家馬車生產(chǎn)企業(yè)面對威脅做出了不同的選擇，其結(jié)果也截然不同。

這兩個馬車廠家的興衰命運是由企業(yè)主對問題的不同理解決定的。A馬車廠老板根據(jù)自己的經(jīng)驗判斷，汽車的出現(xiàn)對馬車是個嚴重的威脅，于是采用當初屢試不爽的競爭策略——對馬車的性能及舒適度上進行改進，而后降低價格，通過質(zhì)量提升價格下降的殺手锏以圖收復被汽車搶占的失地；而B馬車廠老板則沒有盲目根據(jù)既往的經(jīng)驗進行判斷。他冷靜分析后認為，汽車取代馬車將是社會進步的必然結(jié)果。于是其果斷放棄馬車的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)為生產(chǎn)汽車，避免了被市場淘汰的厄運，并取得了跳躍式的發(fā)展。而A馬車廠隨著馬車的退出歷史舞臺，也慢慢銷聲匿跡。

隨著社會的發(fā)展與進步，市場格局將不斷發(fā)生革命性的本質(zhì)改變，刻舟求劍一樣的恪守固有認知，必然導致成也蕭何敗也蕭何的悲劇結(jié)果。

第二個阻礙組織進化的障礙是利益相關者的阻撓。在企業(yè)中，都無可避免的存在著最大利益的享有者均集中于權利金字塔頂端的現(xiàn)象。有時甚至是企業(yè)主本人，為了維護現(xiàn)有對自己相對有利的局面而拒絕對企業(yè)發(fā)動變革。有這樣一個有趣的現(xiàn)象，當一個組織中少數(shù)高層領導者不希望變革，而企業(yè)中下層成員希望變革時，此時該組織多數(shù)真的有必要進行進化整改。

蘋果公司的掌門人喬布斯是蘋果公司的靈魂人物，作為蘋果公司的創(chuàng)辦人，他曾經(jīng)被股東彈劾，離開蘋果公司，多年之后又被聘請回來做掌門。被罷免的原因是他只考慮自己的利益，他并不在乎金錢，他在乎的利益是權威、自由，甚至有些獨裁。最終下屬怨聲載道，上演逼宮一幕。沒有了喬布斯的蘋果進行了改革，組織競爭力明顯提高，但是離開喬布斯這個天才的蘋果公司便不算完整，最后股東們又請回了喬布斯。喬布斯接受改革后的蘋果公司邀請，自然要遵守規(guī)則，于是蘋果公司經(jīng)過了陣痛的改革，在喬布斯的帶領下，不斷創(chuàng)出佳績。從這個案例中可以看出，要想從上層進行觸動其利益的改革是多么的艱難。

第三個阻礙組織進化的障礙是進化中的假象。假象之一就是組織改革進化的初期是看似錯誤的，會出現(xiàn)各種問題，如組織變的混亂等。企業(yè)在進化與變革時如同進行一次外科手術，實施時產(chǎn)生的陣痛，比未手術時還要痛苦，生命體征更加微弱，但是，如果成功則可以恢復健康。外科手術的道理我們都清楚，可企業(yè)組織動“手術”時我們就很難客觀清醒的認清這個道理，導致很多如同手術只進行一半就停止了的現(xiàn)象，這樣反倒為組織造成了更大的傷害，而后則談變革色變，革新行為成了組織中的一種禁忌，最終只有在原有的形態(tài)中徘徊。

組織進化的另一個假象——錯誤估計變革后的組織能力。往往組織成功變革進化后，我們很難短時期內(nèi)準確的計算出組織與客觀環(huán)境的對比關系及位置，往往做出過于激進的行為，導致決策失誤。在市場中，這種現(xiàn)象多體現(xiàn)為“蛇吞象”、盲目多元化擴張等，因此，企業(yè)要在市場中生存，實力的強弱并不重要，而能夠正確認清自己在市場中的位置、分量及相對關系才是生存發(fā)展的關鍵。

組織進化的六種力量

從古至今，從政治組織到經(jīng)濟組織，能夠主動變革的并不多，首先是缺乏組織進化的意識，更多的是缺乏駕馭組織進化的能力，因為，這種關乎組織存亡的行為需要有效的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術來配合。筆者以為，有六種力量可以幫助組織進行成功變革，他們分別是：

1、愿景

2、制度

3、文化

4、領導

5、榜樣

6、反推

1、愿景

建立共同的愿景是組織行為的一個重要因素，組織改革這樣的大事，如果沒有大多數(shù)組織成員發(fā)自內(nèi)心的支持，很難取得成功。比如，在沒有見到改革成效以前或遇到改革困境時，即使曾經(jīng)的支持者都可能產(chǎn)生動搖。想讓大家與改革者共度難關，只有建立一個共同的美好愿景，以利益為紐帶，把大家拉到自己一邊，這樣改革將容易順利突進。

以海爾為例，在張瑞敏先生剛剛接手充斥不良企業(yè)文化與習慣的海爾時，要馬上通過強硬的制度來改變企業(yè)，可能導致絕大多數(shù)員工的抵制，使改革失敗，張瑞敏先生就是先通過描繪一個共同的愿景，而后以文化的形式深入人心，最后形成制度，這樣員工非常易于接收。于是，張先生成功地使一群可以用放蕩不羈來形容的員工齊心協(xié)力為海爾努力工作。

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