工作與生活分開，在一定條件下是有道理的，但把這種分離絕對化，就會產(chǎn)生問題。所以，分析這一傳言，認清分與合的各自利弊，追求二者的平衡，這是循證管理必須做的。在管理實踐中，菲佛對處理工作與生活的關系提出了兩條指導方針。第一，“別處不行，職場也不行”。薩頓在《哈佛商業(yè)評論》曾經(jīng)發(fā)表文章提出過一條“無渾球法則”，告誡公司千萬別聘用生活中的渾球，哪怕他是明星也不能用。在生活中是渾球，工作中仍然會是渾球。第二，“員工的全方位需求”。以工作崗位的設置為例，強調(diào)工作與生活分開就會因事設崗，強調(diào)生活與工作的融合就會因人設崗。管理學的傳言要求人們堅決防止因人設崗，然而，斯坦福大學的專業(yè)崗位，有20%是因人而設的。如果以循證管理的心態(tài)去面對這一傳言，就不難發(fā)現(xiàn)，越是需要創(chuàng)意、越是突出個人才能的崗位，因人而設的幾率就越大。即便是一般的工作崗位，能做到真實自我的員工才是好員工。工作包容生活，有可能效率更高。


2.最好的組織擁有最棒的員工

出色的員工與糟糕的員工確實存在巨大的差別，這方面有大量數(shù)據(jù)資料可以證明。所以，有許多管理學家強調(diào)，天賦聰明的人創(chuàng)新能力強，技術高超的人工作績效高。一些心理學的實驗也顯示出，人的智力、體能、技術等因素，決定著團隊績效。大量的管理學書籍告訴人們，人才是決定性資源，現(xiàn)代社會的競爭本質(zhì)上就是人才的競爭，信息社會的到來加大了人才在競爭優(yōu)勢中的權(quán)重。有的公司，基于這種思路，在管理中把員工分為不同類別，大力提升和獎勵A級員工，給處于中游的B級員工以必要的壓力，毫不留情地解聘C級員工。各種培訓也是出于這一思路。很多研究都說明了在員工中存在帕累托分布，即通常所說的“二八律”，80%的成就，是20%的優(yōu)秀員工做出來的。具體比例當然有數(shù)據(jù)的上下浮動，但這一趨勢應該是沒有疑問的。所以，大量的管理學書籍給人們提供了各式各樣的人才測評方法，告訴人們，出色的員工是可以預測、可以事先選擇的。在哪些因素能夠更好地預測工作表現(xiàn)上，學界尚未形成共識，但大致方向是多數(shù)人都承認的。由此再進一步推論，有人提出，優(yōu)秀員工能夠帶來新的優(yōu)秀員工，其理由是一流人才會聘用一流人才，而二流人才只會聘用三流人才。這雖然沒有足夠的證據(jù)支持，但“物以類聚，人以群分”是有經(jīng)驗證明的。

問題在于，沉迷于追逐天才有可能傷害組織。10%的優(yōu)秀人才只能是員工總量的10%，90%的員工會因此而受到傷害。如果深究就可以發(fā)現(xiàn)，爭奪人才的管理思路建立在以下假設基礎上：第一，人的能力是相對固定不變的；第二，人可以按照能力和勝任程度分類；第三，組織績效等于個人績效的總和。這些假設，都存在隱含的漏洞。

識別人才是不容易的，有些優(yōu)秀運動員，曾經(jīng)有過多年的“板凳隊員”經(jīng)歷；而聰明如諸葛亮，卻偏偏誤用過馬謖。最先進的人才測評方法，也不能保證準確無誤。另外，績效會隨時間而漲落，即便是公認的天才，也會有某一時段的低落甚至缺乏創(chuàng)造力現(xiàn)象。還有，人們的偏見和喜好，會加大測不準的概率。很多歷史上的天才，生前并不得志，死后才得到人們的追認。何況人們是否能夠成功，不但受制于智力和先天條件，更要依賴于培訓和經(jīng)歷。即便測評沒有問題，人的才能也是不斷變化的。否則，教育培訓就沒有任何意義。況且，個人并不能完全決定自己的績效，很多情況下他要受到組織與團隊、環(huán)境與氛圍的影響。美國國家運輸安全局的研究表明，73%的意外發(fā)生于機組人員合作的頭一天，44%出現(xiàn)于機組人員頭一次合作飛行期間。最可怕的是，你如果把你手下的員工分為三六九等，那么，隨后采用的各種管理方法，確實會把你的員工變成三六九等。美國航天局、汽車行業(yè)的研究都表明，哪怕是最有天賦的員工，也不能在有缺陷的制度下勝任工作，因此，好制度比好員工更重要。如果仔細研究管理中的各種事實，就不難發(fā)現(xiàn)，由于制度問題造成的組織災難，往往會被歸罪于某個人的不當行為；而組織取得的卓越成效，往往會把功勞記在某個英雄人物頭上。

以更多更充分的證據(jù)來分析，菲佛提出了四條原則：第一，才能人人可得，智慧具有可塑性。第二，制度的作用大于人員的作用。每個組織都會有爛蘋果需要剔除，但糟糕的制度危害更大。如果一個崗位幾乎人人都干不好，那就不是人的問題而是崗位問題。第三，智慧是最關鍵的才能。智慧（wisdom）不等于智力（intelligence），明智的行動能使人越來越聰明。第四，鼓勵員工多提問，多管“閑事”。菲佛舉出一個很有震撼力的例子：假如你動過大手術后要選擇一個醫(yī)院接受護理，統(tǒng)計資料告訴你，甲醫(yī)院的護理出錯率是1/500，乙醫(yī)院是1/50，你選擇哪個醫(yī)院？表面上，后者的錯誤是前者的10倍，當然選擇前者。但哈佛商學院埃德蒙森（Amy Edmondson）對8家醫(yī)療單位的研究得出的結(jié)論是，后者的護理更靠譜。因為統(tǒng)計犯錯率高的醫(yī)院，人際關系良好，管理有方，他們知道責任的重大，所有的錯誤都要記錄，而統(tǒng)計犯錯率低的醫(yī)院，在管理上是“環(huán)境無情，懲罰嚴厲”，出錯后能不記錄就不記錄，能掩蓋就掩蓋，所以，除非是產(chǎn)生了嚴重后果的錯誤，在統(tǒng)計數(shù)據(jù)上都找不到蹤影。更麻煩的是，在犯錯率低的醫(yī)院，那些在領導人眼里能干的護士，其能干的地方實際上在于出錯后悄悄自行更正，從不對工作中的漏洞提出質(zhì)疑，沉默、喬裝并回避問題。而那些話多、愛管閑事、吵吵鬧鬧、出錯時警惕性高的護士，能夠不斷推進制度與管理的改進，真正提高護理質(zhì)量。

根據(jù)菲佛與薩頓的調(diào)查，把員工分為ABC級別做法，阻礙知識向行動的轉(zhuǎn)化，降低生產(chǎn)力，削弱協(xié)作，打擊士氣，破壞組織向心力，具有明顯的副作用。當然，這不等于說員工的績效和能力沒有差別，而是如何通過管理使盡可能多的員工變?yōu)閮?yōu)勝者。菲佛認為，如果一個組織有良好的管理體系，這樣的組織不可能每年自動產(chǎn)生出10%～20%的不勝任者。真正需要把他趕到組織底層甚至解聘的員工，是那些不愿意學習和改進的員工，也就是上面醫(yī)院的例子中那些回避問題掩飾錯誤的護士。

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