要了解你的對(duì)手

　　很多企業(yè)在產(chǎn)品上挖空心思想花樣，在投廣告上一擲千金，對(duì)消費(fèi)者非常舍得花錢與下功夫，可是卻偏偏不重視一個(gè)重要的根本性問題——輕視競爭對(duì)手。在市場中重視競爭對(duì)手比重視消費(fèi)者更重要嗎？答案是肯定的。因?yàn)椋绻麤]了競爭對(duì)手，消費(fèi)者失去了選擇余地，自然乖乖購買你的商品，根本不用考慮他們在想什么。因此，無論是打廣告還是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，甚至是企業(yè)制定戰(zhàn)略，都要將競爭對(duì)手作為一個(gè)重要的考量因素，否則，不能建立在競爭導(dǎo)向上的計(jì)劃就是紙上談兵，只是看起來很美。而競爭戰(zhàn)略制定的前提則是要對(duì)敵人做到充分了解，否則也都沒有任何意義。

　　經(jīng)濟(jì)成熟的國家在市場調(diào)研上花費(fèi)的費(fèi)用是我國企業(yè)的幾十倍，甚至是幾百倍。他們推出一個(gè)新產(chǎn)品的調(diào)研時(shí)間可能長達(dá)一年或幾年，耗資動(dòng)則幾百萬，甚至幾千萬美元，連投放一個(gè)廣告都要充分調(diào)研論證。而我們的企業(yè)多是根據(jù)主觀的想法，上網(wǎng)搜集一些資訊即開始制定計(jì)劃，最多委托調(diào)研公司或發(fā)些調(diào)研問卷。因?yàn)橥度氲馁M(fèi)用較少，信息的質(zhì)量也較低，而且，調(diào)研的重點(diǎn)也主要集中在消費(fèi)者身上，往往忽視了競爭對(duì)手的情況。了解“賽局理論”的讀者都應(yīng)該清楚，一個(gè)計(jì)劃或一個(gè)新產(chǎn)品的成功不是消費(fèi)者決定的，而是你的競爭對(duì)手。這也是中國企業(yè)推出的新產(chǎn)品失敗比率要超過歐美企業(yè)十幾倍的主要原因。

　　向你的敵人學(xué)習(xí)

　　楚漢相爭時(shí)，劉邦戰(zhàn)勝項(xiàng)羽以后，追封項(xiàng)羽爵位，并親自為其送葬，劉邦這樣不僅是為了收買人心，更是一種出于對(duì)對(duì)手的重視與尊敬?？v觀歷代君王將相，成功者的成功元素中都有一個(gè)共同之處，那就是重視，甚至是尊敬對(duì)手，而失敗者則有一個(gè)重要的共性失敗因素，那就是輕視對(duì)手。

　　日本人很狂妄，但是他們瞧不起的是弱者，他們對(duì)強(qiáng)大的敵人是重視的，是心懷尊敬的，這樣的心態(tài)，讓他們能夠客觀地學(xué)習(xí)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)，很快超越對(duì)手，這一點(diǎn)在中國是很難得的。二戰(zhàn)失敗以后，看著原子彈、炸彈、大火把日本變作一片廢墟，日本人沒有把仇恨記在心里，而是客觀地接受這一切。他們派遣留學(xué)生到美國、英國去學(xué)習(xí)先進(jìn)的思想與技術(shù)，把敵人當(dāng)做老師，很快，這個(gè)學(xué)生就超過了老師，躋身世界經(jīng)濟(jì)前三甲。

　　毋庸置疑，發(fā)現(xiàn)對(duì)方的弱點(diǎn)可以打敗對(duì)手，但是，發(fā)現(xiàn)敵人的優(yōu)點(diǎn)卻可以同時(shí)讓自己變得更強(qiáng)大。當(dāng)我們面對(duì)敵人給我們帶來的痛苦與傷害時(shí)，不要對(duì)其恨之入骨，要?dú)g喜于一個(gè)偉大的老師出現(xiàn)了。這樣就能客觀分析看待敵人，能夠快速模仿與超越，因此，面對(duì)敵人時(shí)，戰(zhàn)勝他的關(guān)鍵不是仇視，而是冷靜客觀，不僅考慮對(duì)手的弱點(diǎn)，同時(shí)更要發(fā)現(xiàn)其優(yōu)點(diǎn)。

　　美的集團(tuán)就是一個(gè)善于發(fā)現(xiàn)敵人優(yōu)點(diǎn)，并且學(xué)習(xí)敵人優(yōu)點(diǎn)的公司，他們制定的經(jīng)營計(jì)劃中有這樣一項(xiàng)：產(chǎn)品品質(zhì)向“格力”學(xué)習(xí)、綜合服務(wù)向“海爾”學(xué)習(xí)、控制成本向“格蘭仕”學(xué)習(xí)。這些曾經(jīng)都是實(shí)力超過美的的強(qiáng)大競爭對(duì)手，美的則不僅思考如何戰(zhàn)勝對(duì)手，更在考慮如何學(xué)習(xí)對(duì)手。同對(duì)手對(duì)抗與向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，兩種不同的競爭思路，產(chǎn)生的結(jié)果是截然不同的。

　　抓住敵人創(chuàng)造的機(jī)會(huì)

　　在現(xiàn)在企業(yè)管理中，很多老板在選人用人的時(shí)候都愛挑選和自己想法觀點(diǎn)一致的人，對(duì)這樣的員工有一種相見恨晚的感覺，對(duì)于經(jīng)常提出不同意見，思路和自己不同的人則帶有偏見，像對(duì)待異己一樣冷落或小心提防，對(duì)于和自己一類思想的人則非常信任。其實(shí)這是很危險(xiǎn)的，尤其企業(yè)的高層都是一種思想的時(shí)候，企業(yè)很容易陷入歧途卻全然不知，只有不同的意見相互碰撞與交融，才能讓企業(yè)不斷反思，不斷改進(jìn)。在企業(yè)中，尤其是決策層中，如果有兩個(gè)人的意見經(jīng)常是完全一致的，那么其中有一個(gè)人就是多余的。因此，在企業(yè)中應(yīng)該多任用擁有不同思想的人，甚至是經(jīng)常唱反調(diào)的人，因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)難得的一面鏡子，但遺憾的是，這樣的人多被企業(yè)管理者與大家當(dāng)做了敵人。往往一個(gè)組織做出的一個(gè)正確決定都是經(jīng)過多次討論，甚至是爭論與不斷修正的。一片舉手贊成聲中是無法持續(xù)產(chǎn)生正確決策的。如果公司中沒有不同聲音的“敵人”，就會(huì)形成一種共振效應(yīng)，雖然大家意見一致，勁兒都往一處使，但是，很可能的結(jié)果是大家齊心協(xié)力地去做了一件錯(cuò)誤的事情。

　　我們今天都常提到如何對(duì)抗競爭對(duì)手，如何超越競爭對(duì)手等等，卻容易忽視一些問題——競爭對(duì)手的競爭對(duì)手是誰？他對(duì)你和你的競爭對(duì)手會(huì)產(chǎn)生什么影響？是否可以讓競爭對(duì)手之間爭斗，自己從中漁利？甚至讓競爭對(duì)手成為自己的戰(zhàn)略工具呢？

　　美國畢亨斯地產(chǎn)在實(shí)力很弱時(shí)，就通過制造對(duì)手之間的競爭從中漁利。其打算競拍的一塊土地因?yàn)橐粋€(gè)強(qiáng)大的對(duì)手——三基產(chǎn)業(yè)的加入，使自己的勝算變得很小，或者說幾乎沒有勝算。于是，在競拍前，畢亨斯地產(chǎn)了解到三基產(chǎn)業(yè)還在競拍另一個(gè)區(qū)的一塊土地，畢亨斯就四處散播那塊土地將大幅增值的傳聞，使很多地產(chǎn)開發(fā)商都去競拍那塊土地，三基產(chǎn)業(yè)也勢在必得，最終三基產(chǎn)業(yè)以高出預(yù)期近60%的價(jià)格競得那塊土地，已經(jīng)沒有更多資金和畢亨斯競爭，畢亨斯則以較低的價(jià)格輕松競得該地塊。

　　肯德基在中國市場的投入中，有一部分竟然是去培訓(xùn)其它競爭對(duì)手，那些中國傳統(tǒng)的快餐店、飯店等。用他們自己的話來說，快餐只有肯德基可吃，顧客會(huì)感到太單調(diào)，快餐只有漢堡和薯?xiàng)l，那也太寂寞了。客觀地分析這個(gè)問題可以看出，肯德基是在保持一種行業(yè)的“生態(tài)平衡”，只有行業(yè)繁榮了，大家才有錢賺。有時(shí)候競爭對(duì)手是自己成長最好的伙伴，有敵人的地方，恰恰才是最適合生存的土壤。

　　當(dāng)然，不充分考慮到競爭對(duì)手之間的互動(dòng)，也可能遭受難以預(yù)料的打擊。當(dāng)年美國漢堡王和日本摩登漢堡都忽視了這個(gè)問題，他們在進(jìn)入中國等市場的時(shí)候計(jì)算過，競爭對(duì)手麥當(dāng)勞和肯德基雖然實(shí)力強(qiáng)大，而且先入為主，已經(jīng)站穩(wěn)腳跟，但市場還是有些空隙和機(jī)會(huì)可以立足。于是進(jìn)入中國市場，結(jié)果他們忽視了一個(gè)問題，肯德基和麥當(dāng)勞這對(duì)冤家為了保持壟斷市場的格局，竟然聯(lián)手對(duì)第三個(gè)強(qiáng)大的競爭對(duì)手進(jìn)行打壓，導(dǎo)致漢堡王和摩登漢堡在中國市場至今難有起色，它們就沒有考慮到對(duì)手之間互動(dòng)對(duì)其的影響。

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