1.主體集中化。經(jīng)銷商經(jīng)過充分的競爭后，優(yōu)勝劣汰，市場份額基本上都向兩類經(jīng)銷商集中：一類是規(guī)模大、效率高的綜合型經(jīng)銷商，一類是定位準(zhǔn)、服務(wù)好的專業(yè)型經(jīng)銷商。這種“馬太效應(yīng)”越來越明顯。

　　2.層次扁平化。除由于金融結(jié)算、物流配送、信息交流等技術(shù)進(jìn)步的原因之外，更多地是因?yàn)橄M(fèi)者促使終端需要得到更多、更快、更好的支持才能具備競爭優(yōu)勢，因此渠道需要變革，而渠道扁平化正是提高供應(yīng)能力、加快響應(yīng)速度和降低分銷成本的有效途徑。

　　3.職能綜合化。以前渠道中的經(jīng)銷商最多就是將貨發(fā)出去，將貨款收回給廠家，只承擔(dān)了交易職能，而市場推廣、終端建設(shè)、顧客服務(wù)和市場管理等職能基本沒有建立。現(xiàn)在經(jīng)銷商如果不能提供這一系列的服務(wù)的話，下游強(qiáng)勢終端和上游品牌廠家不可能再與他合作了，如在快消品行業(yè)中的經(jīng)銷商就被蒙牛、伊利等品牌廠家要求承擔(dān)更多市場推廣和終端建設(shè)的工作。

　　4.關(guān)系一體化。由于顧客越來越高的要求，不是渠道中單一環(huán)節(jié)能夠獨(dú)立滿足的，必須是廠家、經(jīng)銷商和終端的密切協(xié)同、共同提升才能實(shí)現(xiàn)渠道效率和職能的提升，如家電行業(yè)的格力和美的都在渠道運(yùn)作推行了廠商價值一體化的合作模式，以進(jìn)一步密切廠家、經(jīng)銷商和終端在市場規(guī)劃、策略設(shè)計(jì)、資源投入、市場管理和信息共享等各方面的協(xié)同關(guān)系。

　　以上的渠道變革趨勢不僅在傳統(tǒng)渠道中表現(xiàn)明顯，而且在新興渠道中也表現(xiàn)非常突出。近年來電子商務(wù)、電視直銷等新興渠道由于便利、快捷和低價等特點(diǎn)，受到了消費(fèi)者的熱捧，高速增長，大有直上云霄之勢，但是隨著競爭進(jìn)一步充分和顧客日益理性，電商們也面臨巨大挑戰(zhàn)。那些品質(zhì)和誠信都無法保證，只會低價忽悠消費(fèi)者的電視購物和網(wǎng)絡(luò)銷售商基本上都被顧客所拋棄，經(jīng)營日益慘淡了，而那些能保障品質(zhì)和堅(jiān)守誠信，且給顧客帶來快樂體驗(yàn)和增值服務(wù)的品牌網(wǎng)商逐漸成為主流。如今年各類團(tuán)購網(wǎng)商的廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)異常猛烈，但整體發(fā)展卻在減速，結(jié)果笑到的最后還是那些能適應(yīng)消費(fèi)者渠道偏好的網(wǎng)商，且“馬太效應(yīng)”愈加明顯。不管是傳統(tǒng)渠道，還是新興渠道，其興衰沉浮，最后都是由顧客來主宰的。

　　渠道模式的創(chuàng)新和管理

　　面對這樣一場顧客驅(qū)動的渠道變革，作為渠道組織者和管理者的企業(yè)必須主動承擔(dān)其引領(lǐng)渠道適應(yīng)變革的責(zé)任，積極主動地進(jìn)行渠道模式的創(chuàng)新和渠道管理的提升。具體就是要進(jìn)行以下三個方面的工作：一是按照顧客對渠道的要求，提升和豐富渠道相應(yīng)的營銷職能；二是順應(yīng)多元化、細(xì)分化和專業(yè)化的渠道變革趨勢，優(yōu)化渠道和終端結(jié)構(gòu)和分工，以提升渠道運(yùn)作效率與效果；三是更新渠道管理與服務(wù)理念，積極幫助渠道成員轉(zhuǎn)型，并以此培育和提高自身渠道管理職能以及營銷隊(duì)伍的能力。

　　首先，企業(yè)要分析和洞察顧客的需求導(dǎo)向與渠道偏好的變化，并以此來設(shè)計(jì)渠道職能，主要是要在原有簡單交易功能基礎(chǔ)上，增加其體驗(yàn)推廣、專業(yè)服務(wù)職能和顧客關(guān)系維護(hù)等職能。應(yīng)該指出的是，渠道職能的提高需要企業(yè)投入大量的資源和精力，并要有強(qiáng)大的管理支持保證，所以我們建議企業(yè)要根據(jù)自身產(chǎn)品和競爭的特點(diǎn)，重點(diǎn)增加和突出其中的主要職能，逐步補(bǔ)充和完善其他渠道職能。像風(fēng)靡世界的蘋果產(chǎn)品就是一個潮流的娛樂品，于是它首先突出的就是其渠道的體驗(yàn)推廣職能，即要求渠道和終端能給消費(fèi)者創(chuàng)造一個參與、體驗(yàn)，互動的溝通界面。每個蘋果體驗(yàn)店的店址都選在了黃金碼頭、超大營業(yè)面積、裝修時尚精致，再配上訓(xùn)練有素的店員，讓顧客體驗(yàn)而不是強(qiáng)勢推銷，體驗(yàn)過后，顧客就心甘情愿地成為粉絲，情愿排隊(duì)也要貢獻(xiàn)高額利潤。

　　其次，面對越來越多元化越個性化的顧客和不斷豐富的渠道職能，單一類型的渠道和終端是難以滿足和提供的，即使能實(shí)現(xiàn)也難以保證其效率和效果，所以企業(yè)必須建立立體協(xié)同的多渠道復(fù)合結(jié)構(gòu)，基于各細(xì)分渠道和終端的特點(diǎn)進(jìn)行專業(yè)分工，并建立相應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制和市場規(guī)范以促進(jìn)其協(xié)同配合。首要的是先進(jìn)入各類銷售終端，拓寬市場有效覆蓋面，再根據(jù)不同業(yè)態(tài)的終端特點(diǎn)，順勢進(jìn)行相應(yīng)的專業(yè)化角色定位，并促進(jìn)其相互配合。終端的專業(yè)定位需要渠道的專業(yè)服務(wù)才能實(shí)現(xiàn)，但現(xiàn)實(shí)中很少有經(jīng)銷商能將所有不同類型的終端都覆蓋，并服務(wù)好的，所以渠道結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向多元化和協(xié)同化就成為必然。企業(yè)應(yīng)該按照效能與專業(yè)原則，進(jìn)一步發(fā)展一些功能性和專業(yè)性的經(jīng)銷商來服務(wù)各細(xì)分的終端，同時又要建立相應(yīng)協(xié)同機(jī)制和政策來實(shí)現(xiàn)多渠道的協(xié)同，否則很容易陷入多渠道沖突的泥潭中。另外需要企業(yè)重視的是，新興渠道的建設(shè)及其與傳統(tǒng)渠道的協(xié)調(diào)。各類新興渠道除網(wǎng)絡(luò)銷售之外還包括電視購物、目錄銷售、會員直銷等渠道，其在品牌傳播、產(chǎn)品推廣、顧客關(guān)系維護(hù)和銷售補(bǔ)充方面具有尤其獨(dú)特的長處，企業(yè)要積極地投入資源和人力以加強(qiáng)其運(yùn)作力度，但也必須妥善解決其間的渠道沖突問題，可采用細(xì)分品牌、產(chǎn)品區(qū)隔、價格協(xié)調(diào)、上下配合、利益共享等方法。

　　最后，不管是渠道職能的提升完善，還是渠道結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，都依賴于企業(yè)的渠道支持意愿、服務(wù)水平和管理能力的提高。我們認(rèn)為，企業(yè)必須做好三個方面的提高才能有效地領(lǐng)導(dǎo)和推動自身渠道的成功變革：一是要認(rèn)識到渠道變革的本質(zhì)是渠道價值鏈升級，企業(yè)需要主動為渠道各成員提供價值和有效溝通，以深化合作關(guān)系，將各級經(jīng)銷商從交易對象培養(yǎng)成事業(yè)伙伴、由背對背的博弈轉(zhuǎn)為共投共享的協(xié)同，以建立廠商價值一體化、商商價值一體化的新型渠道合作模式，如娃哈哈的聯(lián)銷體模式、美的和格力的廠商合資公司模式等，就是這樣的成功典范。二是要積極支持與幫助渠道成員實(shí)現(xiàn)提升與轉(zhuǎn)型。企業(yè)相對經(jīng)銷商而言，具備理念、管理、人才和資源等各方面的優(yōu)勢，要主動向其輸出先進(jìn)的經(jīng)營理念、管理方法和運(yùn)作技能，并投入相應(yīng)的資源和人力，以輔導(dǎo)經(jīng)銷商建章立制，改善其基礎(chǔ)管理，引導(dǎo)其加大市場投入，強(qiáng)化終端建設(shè)，培訓(xùn)其團(tuán)隊(duì)能力，改善終端服務(wù)等。三是企業(yè)自身渠道管理職能完善和營銷隊(duì)伍的提高。要加強(qiáng)渠道管理職能部門的建設(shè)，優(yōu)化相應(yīng)服務(wù)流程與規(guī)范，并促進(jìn)企業(yè)的研、供、產(chǎn)、財(cái)?shù)雀鳝h(huán)節(jié)主動傾聽客戶的聲音、響應(yīng)客戶的需求，以提高服務(wù)速度與質(zhì)量。同時要加強(qiáng)企業(yè)自身營銷隊(duì)伍培養(yǎng)，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)與市場能力，使他們成為為各級經(jīng)銷商進(jìn)行經(jīng)營指導(dǎo)和排憂解難的客戶顧問。

　　這場顧客驅(qū)動的渠道變革，是顧客為王時代眾多企業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)如果積極面對、主動適應(yīng)，就能建立“渠道為王、決勝終端”的競爭優(yōu)勢；如果消極回避、被動挨打，最終就會被渠道和市場所拋棄。

　　(程紹珊：北京迪智成企業(yè)管理咨詢有限公司董事長)

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