中國(guó)由于市場(chǎng)化起步較晚，受官本位思想影響等原因，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者多愿意或只會(huì)“管理”與“領(lǐng)導(dǎo)”，而不愿意或不清楚其應(yīng)該做一個(gè)“引導(dǎo)者”。我們下面探討一下企業(yè)引導(dǎo)者應(yīng)該具備怎樣的特質(zhì)與能力。

一個(gè)企業(yè)引導(dǎo)者應(yīng)該具備的6項(xiàng)特質(zhì)，分別為：滿足員工的綜合價(jià)值需求、摒棄官僚作風(fēng)、激勵(lì)與信任、做員工之間的紐帶與潤(rùn)滑劑、綜合評(píng)估員工、建立有效的文化。下面我們逐項(xiàng)解析。

1、滿足員工的綜合價(jià)值需求

今天人才的忠誠(chéng)度不是單靠高薪和獎(jiǎng)金換來(lái)的，因?yàn)檫@些其它企業(yè)也做得到，如果真的是人才，別的企業(yè)也會(huì)來(lái)高薪挖角，這也是人才流動(dòng)很大的一個(gè)重要原因。那么如何在同等薪酬，甚至是更低薪酬的情況下留住人才呢？傳統(tǒng)的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物質(zhì)的給予與剝奪作為獎(jiǎng)懲的工具，但是，在今天的企業(yè)中，尤其是高級(jí)腦力勞動(dòng)者，他們對(duì)價(jià)值的理解與需要早就變得多元化，其中自我價(jià)值的表達(dá)、是否受到尊重、愉悅的工作心情等成了選擇工作時(shí)除薪酬與職位外的重要價(jià)值考量因素，而且這些因素所占的比重還在不斷上升。

現(xiàn)實(shí)生活中，我們能有一個(gè)登臺(tái)表演的機(jī)會(huì)都會(huì)很高興，并不會(huì)計(jì)較報(bào)酬的多少，在職場(chǎng)中又何嘗不是呢，真正的人才除了在意自己付出勞動(dòng)的報(bào)償外，更在意企業(yè)是否給了他們一個(gè)舞臺(tái)。

盛大網(wǎng)絡(luò)在這方面做的就很好，人才流動(dòng)率很低。盛大游戲首席技術(shù)官朱繼盛認(rèn)為：“盛大網(wǎng)絡(luò)用人觀的核心思想只有一點(diǎn)，那就是給員工以展現(xiàn)自我的舞臺(tái)，施展他自己的東西”。這種觀念并非是停留在口頭上，盛大有不到30歲的總裁和20出頭，學(xué)歷不高的技術(shù)人才，這樣不拘一格，唯才是用的用人觀使盛大成為了人才向往的樂(lè)園。

請(qǐng)企業(yè)管理者們相信，給員工一個(gè)舞臺(tái)，員工回報(bào)給企業(yè)的絕對(duì)是一臺(tái)精彩的好戲。

2、摒棄官僚作風(fēng)

厚待部屬的方法不僅僅是錦衣玉食，更應(yīng)該是一種視下屬為兄弟，推己及人的態(tài)度，這個(gè)特點(diǎn)才能讓真正的人才不離不棄，單純施以酒肉，只能留住一些庸才。

在企業(yè)管理活動(dòng)中，由于舊有的層級(jí)管理方式極容易產(chǎn)生官僚作風(fēng)，決策者高高在上，中間層級(jí)眾多，員工的意見(jiàn)與心聲在層層過(guò)濾后根本無(wú)法傳達(dá)到?jīng)Q策者的耳朵里，高層領(lǐng)導(dǎo)者的言語(yǔ)與決策也在層層傳遞中走了樣，過(guò)了時(shí)；管理者妄自尊大，容不下不同的聲音，有意無(wú)意地拉小集團(tuán)，排異己；以本位思想作為管理企業(yè)的思想出發(fā)點(diǎn)等，這在今天的企業(yè)管理中都是非常危險(xiǎn)的，決策者無(wú)法客觀掌握信息，思想偏執(zhí)，而員工也會(huì)有巨大的挫折感，縱使企業(yè)付出了高昂的薪水，也無(wú)法挽留人才因?yàn)槭?、挫折感、自身價(jià)值無(wú)法發(fā)揮而離開(kāi)企業(yè)。官僚作風(fēng)成為了人才的第一殺手，現(xiàn)在西方一些學(xué)者倡導(dǎo)仆人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產(chǎn)生良性的互動(dòng)，這種互動(dòng)帶來(lái)的是企業(yè)的健康與活力，去除官僚作風(fēng)是未來(lái)企業(yè)引導(dǎo)者需要做的一件非常重要的事。

管理者要清楚這樣一個(gè)事實(shí)，企業(yè)中的員工除了和你的職位、分工不同外，專業(yè)能力多會(huì)超過(guò)你，在自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域?qū)＜倚蛦T工指手畫(huà)腳只會(huì)讓員工產(chǎn)生嚴(yán)重的挫折感，甚至?xí)胁粸槲宥访渍垩臎_動(dòng)。管理者應(yīng)該忘記，要放下自己的職位，從勞動(dòng)分工合作的角度與員工溝通協(xié)作。管理者加入工作也不是監(jiān)督與約束，而是一種參與與協(xié)助，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠有這樣的觀念轉(zhuǎn)變和行動(dòng)后，往往管理中的問(wèn)題和矛盾要比管理者威風(fēng)八面，高高在上時(shí)少的多，員工的向心力和工作熱情也會(huì)大大提高。當(dāng)然，這樣并非是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者不該有權(quán)威，管理中領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是必要的，可以通過(guò)自身的管理能力與專業(yè)能力來(lái)塑造出威信，這樣部屬自然心悅誠(chéng)服。但是，切不可用權(quán)勢(shì)來(lái)管理員工，尤其是管理高級(jí)人才，管理者想以威權(quán)來(lái)壓制他們，只會(huì)讓人才離開(kāi)你?，F(xiàn)在在等級(jí)森嚴(yán)的軍隊(duì)中都很少采用威權(quán)管理，我們看看那些成功的企業(yè)、軍隊(duì)，甚至是國(guó)家，他們的領(lǐng)袖無(wú)一不是靠個(gè)人的魅力與影響力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)組織的，那些強(qiáng)權(quán)的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開(kāi)就是明哲保身，不愿出力。

國(guó)際知名搜索引擎公司Google的內(nèi)部就存在這種良性的管理文化——開(kāi)會(huì)時(shí)不是領(lǐng)導(dǎo)者先發(fā)言，而是有最重要緊急事務(wù)的人先發(fā)言、要傳遞有價(jià)值內(nèi)容的人先發(fā)言。Google還允許工程師只把80%的工作時(shí)間放在公司規(guī)定的工作上，其它時(shí)間可以根據(jù)自己的興趣來(lái)決定做什么，比如開(kāi)發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項(xiàng)課題等。于是，很多絕妙的創(chuàng)意與技術(shù)便在這些自由的時(shí)間里誕生了，這些創(chuàng)意與發(fā)明成了Google的搖錢(qián)樹(shù)，甚至很多項(xiàng)目后來(lái)成了Google的主體業(yè)務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者則是這些員工最有力的后盾和服務(wù)的仆人，反過(guò)來(lái)，也是最大的受益者。這樣做的成效從Google股票市值的成長(zhǎng)性就可見(jiàn)一斑。

筆者在開(kāi)會(huì)時(shí)采用的發(fā)言制度是先從最底層開(kāi)始，逐步向上，因?yàn)?，如果是先從上面開(kāi)始，那么下面員工一些不同意見(jiàn)的發(fā)言你將永遠(yuǎn)也聽(tīng)不到，而這些聽(tīng)不到的聲音卻往往是最重要的。我們也不要把員工當(dāng)做下屬，我們其實(shí)只是分工不同的同事而已，筆者建議管理者把員工當(dāng)做伙伴，當(dāng)做朋友，甚至是當(dāng)做老師，這樣的態(tài)度比高薪更能留住人才。

3、激勵(lì)與信任

在過(guò)分嚴(yán)格監(jiān)管的地方很難創(chuàng)造出優(yōu)秀的東西，因?yàn)槿说哪芰χ挥性谏硇暮椭C的情況下才能發(fā)揮出最佳水平。這一理念與我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理思想大相徑庭，我們很多的企業(yè)在強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、制度的時(shí)候忽視了一個(gè)人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結(jié)為科學(xué)的工作程序、嚴(yán)格的管理甚至是超時(shí)工作等。如果對(duì)于單純的重復(fù)性勞動(dòng)，這些辦法也許還有效，但對(duì)于煩瑣復(fù)雜、創(chuàng)造性強(qiáng)的工作來(lái)說(shuō)，是不可想象的。

現(xiàn)在一些企業(yè)實(shí)行股份制就是一種充分調(diào)動(dòng)員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術(shù)、勞動(dòng)等方式參股，這并非是企業(yè)沒(méi)錢(qián)需要人才入股，而是希望通過(guò)這樣的形式讓關(guān)鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限，并不斷進(jìn)取，而企業(yè)的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東。其實(shí)，這種員工的工作動(dòng)力并非只有股份合作制可以達(dá)成，也并非只需要幾個(gè)核心員工這樣，所有員工都擁有這樣的工作動(dòng)力，如果能夠充分調(diào)動(dòng)出員工的這些力量，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)講將是巨大的促進(jìn)。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權(quán)利，這種自由與權(quán)利給員工帶來(lái)的責(zé)任感與被信任感比管理者督促的效果更好。

以世界上最大的組織——一個(gè)國(guó)家為例，強(qiáng)制的手段并不能令組織更強(qiáng)大，也不能讓組織變得更有次序。美國(guó)的法律堪稱是世界上最健全的，但是犯罪率卻反倒非常高。英國(guó)是一個(gè)沒(méi)有成文憲法的國(guó)家，他們的判決依據(jù)是根據(jù)英國(guó)各個(gè)歷史時(shí)期頒布的憲法性文件、法院判例和國(guó)會(huì)的慣例，換言之，英國(guó)更多的是在用相對(duì)寬松的文化來(lái)治理國(guó)家。效果如何呢？英國(guó)的犯罪率遠(yuǎn)低于美國(guó)。

美國(guó)戈?duì)柟揪褪且粋€(gè)賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數(shù)量、完成時(shí)間、工作方式，甚至是產(chǎn)品品質(zhì)。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績(jī)效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績(jī)效方法類(lèi)似，但是其卻沒(méi)有硬性的量化與標(biāo)準(zhǔn)要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因?yàn)閱T工可以根據(jù)自己的身體狀況，心態(tài)等綜合因素決定工作的時(shí)間和產(chǎn)出數(shù)量等，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒(méi)有了硬性的制度約束，領(lǐng)導(dǎo)卻同樣擁有權(quán)威，他們的權(quán)威是依靠影響力來(lái)塑造的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關(guān)系非常融洽。

戈?duì)柟具@樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像柏拉圖描繪的烏托邦理想國(guó)，這在傳統(tǒng)管理認(rèn)知中是無(wú)法成立的企業(yè)形態(tài)。但是，戈?duì)柟緲I(yè)務(wù)遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術(shù)世界排名第一的企業(yè)，年?duì)I業(yè)額超過(guò)過(guò)了20億美元。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：