在治理國家方面，魏文侯在了解了來魏國謀生的衛(wèi)國人李悝的品行與能力后，大膽任命李悝為相，并充分授權(quán)。李悝果然不負(fù)重托，大刀闊斧地實(shí)施改革。首先，根據(jù)魏國當(dāng)時的情況，因地制宜，推廣適合當(dāng)?shù)厍闆r的農(nóng)業(yè)及相關(guān)副業(yè)，綜合利用魏國的田地和山川，大大提高了魏國耕地的單位產(chǎn)量和土地使用效率，通過此法彌補(bǔ)了魏國土地的不足與良田缺乏的問題。為了使百姓能安居樂業(yè)，李悝采用我們現(xiàn)代社會常實(shí)行的政府干預(yù)性手段，以保證百姓的生活安定與社會次序。比如，魏國以農(nóng)業(yè)為主業(yè)，因此，使農(nóng)業(yè)保持穩(wěn)定并良性發(fā)展就很重要。在糧食豐收的時候，國家根據(jù)市場情況，高于市場平均價格收購農(nóng)民手中過剩積壓的糧食，使農(nóng)民不會出現(xiàn)豐收卻不增收的情況。在災(zāi)年減產(chǎn)的時候，政府在把國家糧倉儲存的糧食以相對較低的價格賣給百姓，使國民不至于因?yàn)橘I不起糧食而流離失所。這樣一來，百姓對國家充滿信心，安居樂業(yè)，農(nóng)民則敢于放心多種糧食，更沒有荒棄土地投奔他國的人。結(jié)果國家儲備的糧食越來越多，抵抗災(zāi)年的能力大大提高。在那個溫飽極難保證的年代里，足夠的糧食就意味著社會的穩(wěn)定與國家的強(qiáng)盛。

魏文侯切實(shí)地做到了用人不疑，疑人不用，主要原因是他首先通過仔細(xì)觀察，而后用自己制定的用人原則來衡量一個人。不符合標(biāo)準(zhǔn)的，堅(jiān)決不用，合格的，即完全地放心使用。我們現(xiàn)代一些企業(yè)管理者則恰恰相反——不重視人才的選用方法，也沒有明確的用人原則，當(dāng)使用了某人，尤其是委以重任后，極容易產(chǎn)生不信任與懷疑，這樣使下屬慢慢產(chǎn)生挫折感與危機(jī)感，自己能力的施展與主張的落實(shí)也受到限制。這樣其自然無心全力工作，工作效率降低，雜念開始增多，工作表現(xiàn)上就會反映出來。這樣一來使管理者產(chǎn)生更大的不信任，最終的結(jié)局是兩敗俱傷。

李悝制定了一整套的法律，來規(guī)范魏人的行為。魏文侯帶頭遵守，貴族和官員們自然也不敢違反，因此，這套法律得到了很好的實(shí)施。這套法律后來也被秦獻(xiàn)公、孝公和商鞅所采用。魏文侯對頒布的法令從不輕易修改與廢止，行事也以信為先。當(dāng)魏國遇有戰(zhàn)爭，軍隊(duì)錢糧短缺時，國家不是增加賦稅，而是向百姓借糧，并承諾還期與回報，期限一到，國家馬上開倉，小斗借，大斗還，從不拖欠，并且從不隨意鑄錢，以保持國家經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定與百姓對國家的信心。由此，國家再遇到類似困難，百姓主動援助，使魏國軍隊(duì)從未遇到給養(yǎng)不足的問題，從而可以放心地馳騁沙場。信任的力量由魏文侯傳遞到了大臣身上，大臣們又傳遞給下屬，最終傳遞給百姓，使魏國尚信成風(fēng)，信任的力量也隨之產(chǎn)生。國家頒布法令與政策，言出即行，百姓間的約定也一諾千金，甚至很多約定都不立定契約，即所謂的君子之約。

信任讓魏國變的團(tuán)結(jié)而和諧，仁愛則使這種信任變得更加溫暖、強(qiáng)大。一年，魏國爆發(fā)瘟疫，魏文侯與大臣親自到百姓中體察民情，將宮廷御醫(yī)派駐民間，并頌揚(yáng)、鼓勵仁愛互助的精神，于是，在全國仁愛與信任成風(fēng)，形成了一個近似柏拉圖所描繪的理想國，這樣的組織，怎么可能不強(qiáng)大？這給我們今天的企業(yè)帶來諸多的思考，我們很多企業(yè)并不缺少精妙的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，但結(jié)果卻往往差強(qiáng)人意。我們多歸結(jié)于執(zhí)行不力，而執(zhí)行不力的一個很重要的原因就是組織中各成員間缺乏信任，做事都有所顧忌，不能全力投入，銜接生硬，這樣自然無法徹底執(zhí)行指令。而外部對企業(yè)組織的不信任，又會使企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃遭受外來的阻力與不確定因素的困擾。若組織中與對外形象充滿著仁愛與信任，執(zhí)行的結(jié)果就會截然不同。

在國內(nèi)安定團(tuán)結(jié)，穩(wěn)步發(fā)展的情況下，魏文侯把目光放到了領(lǐng)土的擴(kuò)張上，于是開始發(fā)展軍事力量，大量招募士兵。當(dāng)時各國的百姓都不愿意從軍，因?yàn)榇侥昀贤宋闀r，往往因?yàn)樗奶幷鲬?zhàn)而沒有土地，沒有財(cái)產(chǎn)，病殘也沒有后續(xù)保障。魏文侯則承諾：士兵參軍不僅可以獲得豐厚的軍餉，士兵退伍后國家給予土地及安家費(fèi)，致殘者待遇加倍。條件雖然優(yōu)越，但對參軍者的要求很高，必須身強(qiáng)體壯并能通過嚴(yán)格的測試。魏文侯言出必行，嚴(yán)格履行承諾，于是國民紛紛響應(yīng)參軍，魏國由此獲得了強(qiáng)悍的軍隊(duì)與充足的兵源。在用將方面，魏文侯更顯帝王宏闊胸襟，一次，魏國準(zhǔn)備攻打中山國，開始調(diào)兵遣將，魏相國翟璜有一名門客叫樂羊，驍勇善戰(zhàn)并足智多謀。樂羊曾經(jīng)殺死了翟璜的兒子翟靖，但翟璜看重其才能，不記前仇，收留并重用樂羊，此次更向魏文侯推薦樂羊帶兵征討中山國。但是，當(dāng)時有人擔(dān)心樂羊會叛離魏國，甚至帶領(lǐng)大兵反戈一擊，因?yàn)?，樂羊的兒子樂舒?dāng)時正在中山國擔(dān)任軍隊(duì)將領(lǐng)，但魏文侯與翟璜卻非常信任樂羊，并封其為帥，出兵討伐中山國。中山國兵力遠(yuǎn)少于魏國，于是國君想利用樂舒與樂羊的父子關(guān)系，迫使魏國退兵或勸降樂羊，因此并未馬上與魏國交戰(zhàn)。為爭取民心，樂羊?qū)χ猩絿参词褂脧?qiáng)攻的方法，而是采取圍而不攻，使中山國百姓及將領(lǐng)的信心產(chǎn)生動搖，以達(dá)到不戰(zhàn)而屈敵之兵的目的。兩軍相持不戰(zhàn)的消息傳到魏國，一些官員紛紛向魏文侯告狀，稱樂羊之所以圍而不攻，是為了保護(hù)兒子的性命，魏文侯聽了之后，并沒有相信，而是一面派人到前線慰勞將士，一面封賞樂羊，并為其修建將軍府。

我們從這一點(diǎn)上可以看出，魏文侯是充分信任樂羊的，并使這種信任產(chǎn)生了互動，讓對方感知到，而后通過獎勵等手段，督促引導(dǎo)對方不背離自己的信任，否則，極可能逼反樂羊，因?yàn)?，樂羊采取圍城而不?qiáng)攻的策略自然也有出于保全自己兒子性命的考慮。而魏文侯不僅沒有懷疑樂羊，把其推向信任的另一端，而是給予其更大的信任與賞賜，讓樂羊死心塌地為魏文侯賣命。被圍困已久的中山國糧食漸漸短缺，士兵與百姓的信心也開始動搖，國君在憤恨與絕望中殺死了樂舒，煮成肉羹，送給樂羊。樂羊不為所動：“樂舒幫昏君做事，死如糞土”，隨即下令攻城，滅亡了中山國（本文提到的中山國為前中山國，前文提到的被趙國所滅的為后來再次復(fù)國的后中山國）。

樂羊得勝回朝，慶功宴后，大家散去，魏文侯命人搬出兩只大箱子交給樂羊。樂羊打開之后，發(fā)現(xiàn)全是揭發(fā)他圍城不攻，投敵叛國的奏章。樂羊感激地拜伏于地，對魏文侯說：“沒有大王的明察和信任，不但破不了中山國，我樂羊早成為刀下冤鬼。攻下中山國并非我的功勞，應(yīng)該歸功于大王的仁信”。從此樂羊死忠魏文侯，之后忠心耿耿扶持魏文侯的兒子太子擊治理中山國。

魏文侯在征討秦國時久攻不下，魏相翟璜向魏文侯推薦衛(wèi)國人吳起，吳起文武雙全，謀略過人。魏文侯經(jīng)過審查，也非常欣賞他的才能，于是重用吳起。吳起也不負(fù)眾望，迅速打破戰(zhàn)事僵局，攻進(jìn)秦國，陸續(xù)占領(lǐng)了臨晉、王城、元里、洛陰、合陽、陰晉等城。由于當(dāng)時秦國政治非常腐敗，西河的百姓對秦國很失望，反而對軍紀(jì)嚴(yán)明的魏軍很歡迎。吳起把魏國的仁信之政帶到了西河，受到了當(dāng)?shù)匕傩盏闹С?，很快魏軍在西河站住了腳。西河的秦國百姓見魏國軍民對自己平等相待，講求誠信，即使遇到困難，寧可向百姓借糧，也從不巧立名目增加賦稅，更不會搶奪他們的財(cái)物，比起橫征暴斂，朝令夕改，反復(fù)無常的秦國統(tǒng)治要好得多，于是當(dāng)?shù)匕傩照嫘膿泶魑很?，使吳起可以在西河就地補(bǔ)充兵員與給養(yǎng)，這對于遠(yuǎn)征軍來說無疑是非常難得的。到了魏文侯三十八年，魏國完全占據(jù)了西河地區(qū)，還奪取了部分戎狄少數(shù)民族的土地，之后又向中原擴(kuò)張，占領(lǐng)了大片齊、楚諸國的土地。仁信讓魏國在戰(zhàn)國初期成為了軍事力量強(qiáng)大，土地遼闊的群雄霸主。

打造一件信任的鎧甲

從前文中我們可以看出信任的力量，同時也可以厘清一些信任力的塑造方法，筆者以為，對于我們今天的企業(yè)來說，為組織打造一件信任的鎧甲需要七片甲葉——誠信、辨析、公平、能力、仁愛、寬容、負(fù)責(zé)。首先披上這身鎧甲的人應(yīng)該是組織的領(lǐng)導(dǎo)者，其在將鎧甲上的光輝照射到每一個組織中成員的身上，像一面鏡子一樣，讓組織成員效仿，最終使企業(yè)整體變成一個充滿信任的組織。因此，想把信任注入組織中，必須由最高領(lǐng)導(dǎo)者開始，由上至下，才能推行并落實(shí)，反之，必然流于形式，失去作用。

1、誠信

    信任是一種互動的行為，其中包括信任他人與被他人所信任，只有信任與被信任同時發(fā)生，才能發(fā)揮出強(qiáng)大的信任力量。我們的領(lǐng)導(dǎo)者多在考慮是否應(yīng)該信任下屬，往往忽略了，想讓組織充滿信任，首先要讓下屬信任自己，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者本身具有極強(qiáng)的榜樣作用與影響力。建立被信任的形象最重要的一點(diǎn)就是講求誠信，即言出必行，這樣才有能力去影響和要求別人。能做到言必行行必果并不容易，這就要我們不要輕易的承諾，否則無法兌現(xiàn)承諾會損傷別人對自己的信任。首先不做沒把握的承諾，而一旦承諾就要盡力去履行諾言，這樣就可以樹立良好的誠信形象。

2、辨析

    信任他人不是盲目的完全相信對方，而是要制定信任的原則與方法，而后通過觀察了解，冷靜判斷，最終確定是否信任與信任的方法、尺度等。所謂方法，即信任的可考量和可控性，比如，設(shè)計(jì)一套衡量評判的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，一旦確定了要給予某人信任，就要信任的徹底，信任的堅(jiān)決，為自己的眼光負(fù)責(zé)。中國的企業(yè)管理者多有一個特點(diǎn)，用人快，裁人也快，就是因?yàn)橛萌藭r沒有仔細(xì)審查，這樣自然容易出現(xiàn)問題，結(jié)果就會很快在裁掉該員工，造成了人力資源上的浪費(fèi)，也讓其他員工人心惶惶。有時因盲目的信任致使發(fā)生問題，又沒有可控措施，導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。問題發(fā)生后使領(lǐng)導(dǎo)者不再敢相信他人，進(jìn)入了惡性循環(huán)。因此，除了設(shè)定信任的考核指標(biāo)外，還要設(shè)定信任的額度和可控范圍，即信任到什么程度，以及出現(xiàn)問題后的可逆性措施。

3、公正

對于組織領(lǐng)導(dǎo)者來說，做到公正這一點(diǎn)最為重要，我國的企業(yè)也最容易在這個問題上犯錯誤，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往自覺不自覺地同與自己觀點(diǎn)一致、志趣相投或非常欣賞的下屬走的很近，無形中即影響了其公正的形象，失去公正自然難以得到組織成員的信任。獲得公正印象的方法就是對組織成員一視同仁，不搞小集團(tuán)，不背后議論別人，把公事和私事人情分開，做事對事不對人。

4、能力

在工作中想得到他人的信任，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者想樹立威信，最有效的方法就是用能力來說話，人性的本能是相信強(qiáng)者，這也是為什么強(qiáng)者、偉人總會有一些不離不棄的擁護(hù)與追隨者的原因。在動物世界中同樣如此，一群獅子、狼、羚羊或大象，走在最前面的一定是隊(duì)伍中最強(qiáng)悍的，其他成員對其帶領(lǐng)的方向毫不懷疑，堅(jiān)定的跟隨。

擁有超群的管理能力是獲得信任必不可少的要素，而非是單純專業(yè)上的過硬能力。如果形象的來比喻，領(lǐng)導(dǎo)者最主要的能力就是管理、帶領(lǐng)組織走一條正確的道路，而下屬要做的則是依靠專業(yè)能力去開拓這條道路。

5、仁愛

    仁愛要建立在能力之上，否則你的仁愛會被當(dāng)作怯懦或爛好人。能力會展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的威嚴(yán)，威嚴(yán)下的慈憫才是仁愛。仁愛不可無度，那樣會沖擊法的威嚴(yán)。只有在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)體現(xiàn)仁愛，才能讓組織成員感激并更加信任你。

6、寬容

所謂王者的胸襟不僅是其有多大的視野與志向，更要看其有多大的包容力。很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)闊o法寬恕下屬的過錯最終使下屬因?yàn)楹ε?，而將小的過錯隱瞞起來，最終造成更大的過錯。甚至有時領(lǐng)導(dǎo)者宣布既往不咎，也沒有人真的相信，因?yàn)榧词故且蚯闆r特殊，當(dāng)時不追究，也會秋后算賬。

李世民就是一個非常寬容大度的人，魏征等大臣時常當(dāng)眾對皇帝提一些反對意見，李世民不但不怪罪，還稱魏征為自己的明鏡，因此百官非常信任李世民，也敢于提出自己的觀點(diǎn)與意見。由此可見，只有寬容的領(lǐng)導(dǎo)者，下屬才更敢信任他。

7、負(fù)責(zé)

    讓人信任的一個重要因素就是敢于承擔(dān)責(zé)任，而面對困難不敢承擔(dān)，有了過錯推卸責(zé)任，這樣的人怎么可能獲得其他人的信任呢？只有敢于負(fù)責(zé)任與承擔(dān)責(zé)任才能獲得大家的信任。

信任是我們共同要做的事

信任不是你的事或我的事，信任是我們共同要做的事。現(xiàn)在很多企業(yè)主抱怨這個員工陰險狡詐，那個員工背信棄義，沒人值得信任。此時想一想，你是否給了其足夠的信任？你自己也是否值得別人信任。只有當(dāng)信任產(chǎn)生互動，信任的力量才會產(chǎn)生，組織才會變得強(qiáng)大。

美國通用電氣CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)自豪的說：“我信任我的員工，他們也信任我”。

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