當(dāng)年蘋果電腦公司推出的Macintosh電腦（麥金塔）同IBM的OS2同樣敗給了微軟的Windows。蘋果公司失敗的原因就是過分迷信于自己的研發(fā)實(shí)力與技術(shù)，不去進(jìn)行市場與消費(fèi)者的研究，認(rèn)為最好的產(chǎn)品一定是贏家。的確，Macintosh操作系統(tǒng)優(yōu)于Windows很多，直到現(xiàn)在，一些設(shè)計(jì)、制圖等電腦高級需要人群還是會選擇Macintosh。也因此有了“蘋果”迷們所說的：“95%的電腦使用者都做出了錯誤的選擇”。即使技術(shù)業(yè)界領(lǐng)先，也有足夠的實(shí)力來開發(fā)顧客的新需求，但開發(fā)顧客需求若變成了坐在辦公室與研究室里一廂情愿的推測，那結(jié)果就是成功了產(chǎn)品卻失去了市場。Macintosh就是以卓越的產(chǎn)品來對抗Windows這個被業(yè)界稱為僅是合格的產(chǎn)品，結(jié)果卻是因?yàn)闆]有把握住消費(fèi)者真正的需求——方便、容易使用，而敗給了Windows這個雖然性能平平，但卻非常容易操作的系統(tǒng)，市場份額不足Windows系統(tǒng)的5%.。

尋找顧客最需要的需求

    從上面的講述可以看出，顧客并不知道自己需要什么產(chǎn)品或服務(wù)，顧客這些問題的答案是要我們企業(yè)來回答并給予解決的，但是，這些問題的答案卻只有顧客才知道，企業(yè)要怎樣解決這個矛盾的問題，尋找到顧客真正的需要呢？

1、               換位思考

顧客與企業(yè)之間存在因信息不對稱而產(chǎn)生的思維連接障礙，企業(yè)想要獲得完整的顧客信息就要換位思考，這種換位思考要徹底才有效，也就是要忘記自己的身份，把自己完全當(dāng)作顧客，融入環(huán)境進(jìn)行體驗(yàn)，同時邀請顧客參與新產(chǎn)品的研發(fā)工作。通過角色扮演后的感知與對顧客的啟發(fā)來獲得準(zhǔn)確的消費(fèi)者需求信息。

美國著名的兒童玩具品牌“美國女孩”當(dāng)初在推出新產(chǎn)品時進(jìn)行了大量的市場調(diào)研，詢問孩子想要什么樣的娃娃。孩子的答案千奇百怪，有想要好伙伴的，有想要漂亮的，有想要滑稽的，也有想要強(qiáng)壯，能代替爸爸媽媽保護(hù)自己的。而后又詢問了孩子的父母，得到的答案也很多，有希望娃娃很安全，不會碰傷孩子或掉落零件被孩子誤食；也有希望娃娃價格不要太貴，免得購買不起等等。這使得開發(fā)團(tuán)隊(duì)無法確定研發(fā)的方向。最后研究團(tuán)隊(duì)加入了幾位子女的年齡和開發(fā)產(chǎn)品使用人群相符的研發(fā)人員，又請了幾位目標(biāo)顧客參與開發(fā)。最終發(fā)現(xiàn)了父母對玩具娃娃的真正需求——希望玩具娃娃不要給孩子帶來負(fù)面的影響，相反，能夠幫助孩子成長才是他們最希望產(chǎn)品能夠擁有的功能。于是，就有了“美國女孩”系列洋娃娃——不同的娃娃有不同的形象與衣著，他們也都有不同的身世，有關(guān)她們身世與成長的故事都在娃娃附帶的畫書里，每個不同的娃娃都有一段不同，但積極向上的成長經(jīng)歷。孩子們不僅可以獲得一個玩具，同時還可以有一個學(xué)習(xí)和模仿的榜樣，這樣的產(chǎn)品怎么可能不受歡迎呢？結(jié)果每套超過1千美元的“美國女孩”洋娃娃銷售異?；鸨?。

世界著名的家電品牌惠而浦采用的則是與顧客直接合作溝通的方式來發(fā)現(xiàn)顧客的真正需求。他們設(shè)計(jì)了一套簡單的產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室，其主要特點(diǎn)是可以隨意移動，而后把實(shí)驗(yàn)室?guī)У侥繕?biāo)顧客的家中，與顧客一起探討，什么樣的產(chǎn)品能夠改善他們的生活，而后共同開發(fā)新產(chǎn)品。顧客為能夠參與國際知名品牌惠而浦的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)而感到驕傲，同時還能夠借助惠而浦研發(fā)人員的手來達(dá)成他們的期望與夢想，因此，參與的顧客都很投入。結(jié)果一件件符合顧客需要與潛在需要的產(chǎn)品不斷產(chǎn)生，也因此，惠而浦產(chǎn)品失敗率是同行業(yè)中最低的，平均后的單品銷售量卻是業(yè)界最高的。因?yàn)樗麄儼缪葜櫩汀⑺伎贾櫩?、代表著顧客，有這樣的立場與思維，怎么會得不到顧客的認(rèn)可呢。

2、反推法

我們還可以從為顧客提供問題解決方案的角度來反推回產(chǎn)品的開發(fā)，以發(fā)現(xiàn)顧客的真正需求。就向前面舉的那個例子，如果聽到顧客說想要更多船槳的船，我們馬上應(yīng)該想到，他們要的應(yīng)該是更快的航行速度。試想一下，以這個思路開發(fā)出的快艇和顧客想要的那艘20個船槳的船相比，顧客會選擇哪一個呢？因此，我們應(yīng)該從顧客導(dǎo)向改為問題導(dǎo)向。以解決問題的思路切入，就能找出顧客真正想要的東西?？纯醋吭降钠放?，他們?yōu)轭櫩吞峁┑漠a(chǎn)品都能給顧客帶來意想不到的驚喜，原因就是企業(yè)給他們提供的不是他們想要的產(chǎn)品，而是他們關(guān)心問題的最佳解決方案。

   蘋果公司因?yàn)槿狈οM(fèi)者真正需求的了解而在操作系統(tǒng)的競爭上輸給了微軟，他們吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在接下的產(chǎn)品開發(fā)上以問題導(dǎo)向入手，為大量喜歡音樂又希望可以方便獲取音樂，同時追求炫酷的年輕時尚一族提供了ipodMP3播放器。這款播放器非常小巧輕便，只有火柴盒大小，但是卻可以存放上萬首的音樂，音質(zhì)清晰，操作便捷，更可以連接網(wǎng)絡(luò)來獲得各種音樂。這樣的產(chǎn)品在今天來說算不得什么，但是在多年以前卻是顛覆性的創(chuàng)舉，完全滿足了喜歡隨時聽音樂一族的個性需求——他們希望無論什么情況都可以把音樂隨時帶在身邊，因此，產(chǎn)品體積要??；因?yàn)槎际且魳愤_(dá)人，自然想聽的歌曲很多，也很個性化，不僅內(nèi)存要大，能儲存大量音樂，還可以隨時獲得最新音樂，因此ipod擁有了當(dāng)時看來是超大的內(nèi)存空間及聯(lián)網(wǎng)獲得音樂的功能;外形要時尚炫酷，聲音要清晰保真……蘋果公司針對顧客的這些問題完全予以解決。因此大受歡迎，以至于有新聞報(bào)道，英國的小王子都排隊(duì)購買這個售價在一臺電腦之上的ipod。這個產(chǎn)品打破了蘋果公司以技術(shù)為尊的習(xí)慣思維，ipod本身技術(shù)非常簡單，任何一家電腦公司都可以輕松制造出來，蘋果公司卻通過為顧客提供音樂獲得的最佳解決方案而成功。

    對于專業(yè)性強(qiáng)的產(chǎn)品更是如此，顧客更不知道他們需要的是什么產(chǎn)品，面對復(fù)雜的亂象，他們需要專家給他們提供解決方案。

    當(dāng)年IBM技術(shù)世界領(lǐng)先，每年產(chǎn)生的新專利技術(shù)更是數(shù)以百計(jì)，但是由于這些專利都是研發(fā)人員以技術(shù)為尊，自我一廂情愿研發(fā)出的產(chǎn)品，結(jié)果都無法上市轉(zhuǎn)化為收益。直到郭士納擔(dān)任IBM新總裁后，把這些無法轉(zhuǎn)換為商業(yè)價值的專利出售出去，并且不再這樣閉門造車，提出了為顧客提供整體解決方案的概念。這個概念包括商品與服務(wù)，所有IBM的產(chǎn)品都是以為顧客提供解決方案的角度來研發(fā)生產(chǎn)的，這樣就保證了其產(chǎn)品都是市場所需要的。郭士納在很早就意識到服務(wù)才是未來企業(yè)勝出的關(guān)鍵，于是其削減硬件產(chǎn)品開發(fā)的投入，賣掉很多部門，如PC業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想等，而后并購普華永道咨詢公司及Informix等四十幾家軟件公司，最近又與“用友”合作，為顧客提供軟件與服務(wù)方面的整體解決方案。IBM成了優(yōu)秀的專業(yè)問題解決者，其顧客則成了聽話的學(xué)生，甚至是孩子，因此，IBM顧客的忠誠度非常高。

   不要抱怨顧客不買他們曾經(jīng)嚷著要的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄冋嬲枰裁串a(chǎn)品需要你來告訴他們，當(dāng)他們看到這個產(chǎn)品眼前一亮的時候，你就成功了。

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