但我們細(xì)思考一下，公司為什么是“家”呢？公司不是家，公司也不應(yīng)該是家。在市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)和個人是兩個相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益主體，兩者之間只有永遠(yuǎn)的利益關(guān)系，沒有終身的依托和信賴。因此，倡導(dǎo)公司是“家”，表面看起來溫馨溫暖，但實際上作為一個追逐利潤的企業(yè)，根本做不到，又何必如此呢？

　　實際上聯(lián)想隨著國際化，它的文化訴求和道德標(biāo)準(zhǔn)要求也在逐漸發(fā)生變化。聯(lián)想文化的內(nèi)核是責(zé)任，確立企業(yè)對社會的責(zé)任感，培養(yǎng)個人對企業(yè)的責(zé)任感，是聯(lián)想文化的核心。柳傳志說：“聯(lián)想集團(tuán)之所以能獲得一些成功。根本的一點(diǎn)在于聯(lián)想人是用了船主的責(zé)任感在當(dāng)船長，說到底就是聯(lián)想負(fù)責(zé)任.有使命感。”“負(fù)責(zé)任、重承諾、講信譽(yù)”是聯(lián)想企業(yè)文化的重要標(biāo)志。柳傳志一貫強(qiáng)調(diào)“辦公司就是辦人”。堅持對公司員工和干部灌輸聯(lián)想文化，進(jìn)行思想培訓(xùn)和技術(shù)培訓(xùn)。

　　要求公司職工堂堂正正做事，清清白白做人，勤勤懇懇勞動，理直氣壯掙錢。

　　這就是聯(lián)想的價值觀重塑過程，必要也是必須的。

　　人品也能夠管理嗎

　　沒有人會說人品不重要，但關(guān)鍵是如何衡量一個員工的人品，如何把對人品的管理也納入到企業(yè)的管理體系中，如何對人品進(jìn)行測定、培育、訓(xùn)練與修正。

　　如果招聘了那些人品不好的人，越是優(yōu)秀，給公司可能造成的損失也越大。杰克.韋爾奇在管理上有個準(zhǔn)則，就是絕對不用不符合公司價值觀的人，即使業(yè)績出色也不行。在這一點(diǎn)上，似乎國內(nèi)的企業(yè)更寬容，蒙牛提出的用人標(biāo)準(zhǔn)是“有才無德限制使用”，似乎對品德還沒有上升到苛刻的地步。

　　美國俄克拉荷馬市成立超過半個世紀(jì)的的精瑞公司(Kim Ray Inc.)，是一家生產(chǎn)原油開發(fā)機(jī)具的制造商，其產(chǎn)品市占率高達(dá)全球市場五成以上。精瑞公司的成功秘訣，在于董事長湯姆.希爾所推動的企業(yè)品格訓(xùn)練計劃。

　　剛開始，為了找出生產(chǎn)效率無法提升的原因，他把整個工廠運(yùn)作的情形錄像下來，發(fā)現(xiàn)不少員工消失在鏡頭下，原來有人花了不少時間四處尋找工具，有人偷偷跑去喝咖啡休息。后來，他決定透過品格教育訓(xùn)練，向員工強(qiáng)調(diào)井然有序、主動、盡責(zé)等多種好品格特質(zhì)的重要，員工在潛移默化下士氣大振，原本安裝機(jī)器的時間從六到八小時，縮短到只要二十七分鐘，競爭力大為提升。

　　花旗銀行在全球推出業(yè)界知名的“MA儲備經(jīng)理人才計劃”(Management A ociate rogram)，在亞洲培育出多位政界與金融界精英。花旗每年固定從一流的商學(xué)院挑出未來將重點(diǎn)栽培的高階經(jīng)理人選，很多花旗的高官都是當(dāng)年花旗MA出身，而“品德”正是他們得以擊敗競爭對手、脫穎而出的最重要關(guān)鍵。

　　一千多位名校畢業(yè)的MBA高材生，經(jīng)過花旗層層面試和筆試的篩選與淘汰，刷到剩下十多人，這些原本突破重圍的優(yōu)秀應(yīng)征者，經(jīng)過最后一關(guān)“人品大考驗”而得以幸存者，不到三分之一。這些關(guān)于人品的測評，答案沒有對或錯，測驗的只是人心，公司希望知道應(yīng)聘者的人品和想法跟企業(yè)文化是否契合。

　　企業(yè)道德與企業(yè)經(jīng)營，這是一場博弈，優(yōu)秀的企業(yè)能夠很好地去平衡，但可以肯定的是，如果人與人之間缺乏信賴和信任，則企業(yè)與員工之間無法形成合力，企業(yè)無法取得股東和顧客的信賴，不可能永續(xù)經(jīng)營。目前的中國企業(yè)，缺乏核心技術(shù)與人才，沒有品牌優(yōu)勢，再加上金融危機(jī)的影響，可謂危機(jī)重重，但正是在這個時候，企業(yè)才更需提倡全面道德管理(TEM)，找到志同道合的員工，以更強(qiáng)的創(chuàng)新力，打造企業(yè)的核心競爭力。
 

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