現(xiàn)代組織從某種程度上剝奪了人類的適應(yīng)力和創(chuàng)造力；人們每天上班，但許多人只在夢游；如果你想在未來“創(chuàng)造力經(jīng)濟(jì)”中占領(lǐng)制高點，你需要的不僅僅是認(rèn)同、專注和機(jī)敏的員工，更需要他們興致勃勃、詼諧幽默、充滿熱情；
    雖然許多管理工具可以讓員工更加服從、更勤奮，但不能讓員工更創(chuàng)新、更忠誠。責(zé)任感無法從打字機(jī)制造出來，也無法靠管理顧問提煉出來，更無法靠幾天事后努力修補(bǔ)出來，它來源于一種真正的使命感，不是強(qiáng)加于人的，是徹底令人信服的。它是奮斗的終極目標(biāo)，而不是一種工具。
    全食超市(Whole Foods Market)是這方面的典范，它是美國零售業(yè)的一道景觀，因為幾乎所有超市都是以沃爾瑪為首的“天天平價”的商業(yè)模式，且市場競爭空前激烈,但全食超市兩位數(shù)的銷售增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了競爭對手，已發(fā)展成為全美最大的天然食品和有機(jī)食品零售商，擁有265家分店。
    全食超市營銷策略高人一籌，如為迎合講究健康飲食的消費(fèi)者而精心制作的宣傳手冊：羅西是一只生活在有機(jī)農(nóng)場的雞，天天過著幸福的生活，直到被送進(jìn)屠宰場，經(jīng)過一道道工序，變成了擺放在加州格蘭戴爾（Glendale，California）全食超市（Whole　Foods）冰床上的精美>袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉(xiāng)的定制雞舍中度過的。她的雞舍通風(fēng)、采光良好，陶質(zhì)的地面上鋪有干凈的谷殼。她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒，就是在雞舍外的院子中散步。和多數(shù)食品店出售的家禽不同，羅西從來沒用過抗生素或生長激素。
    以上便是擺放在禽肉制品的冰床旁邊，出于那上面所宣傳的原因，羅西的肉每磅要賣3.29美元，是普通雞肉價格的兩倍多。不僅營銷策略如此，在管理上更是與傳統(tǒng)的管理模式相悖，幾乎產(chǎn)生了巔覆的效應(yīng)。
1.員工與客戶高于股東的利益
    “顧客第一、員工第二、股東第三。”是全食最獨特的理念。“全食”公司的“不獨立宣言”中明確寫出公司的核心價值是：使我們的消費(fèi)者滿足而高興；使成員感到幸福而優(yōu)秀。他的商業(yè)邏輯很簡單——管理者照顧好員工，員工照顧好消費(fèi)者，愉快的消費(fèi)者就會給股東帶來利益，這是一個良性循環(huán)。“股東價值最大化的最佳途徑并非直接去爭取。如果你一開始就為了快樂，那么你很可能不快樂。”所以他對投資者的態(tài)度與傳統(tǒng)相悖，他公開鼓吹一種以權(quán)益者為主導(dǎo)的文化，讓顧客和員工優(yōu)先于股東，將股東排在各利益集團(tuán)先后次序的第三位，同時也不理會有些股東呼吁減慢擴(kuò)張、追求實現(xiàn)總利潤目標(biāo)的要求。
2.工作團(tuán)隊而非管理者決定是否雇傭應(yīng)聘者
    按規(guī)定，每位新同事都會被分配到某一團(tuán)隊，通過四星期的試用，團(tuán)隊成員投票決定這位新同事的命運(yùn)——新同事必須獲得2/3以上的贊成票，才能獲得全職崗位。這種基于同事投票決定是否錄用應(yīng)聘者的流程被用于所有的應(yīng)聘者。關(guān)鍵的決策問題，應(yīng)當(dāng)由那些受該決策結(jié)果影響最大的人作出，例如雇傭誰的問題就應(yīng)該由未來和他共事的人決定。
3.每個員工都了解同事的薪金
    每隔四星期，全食超市都會計算每個門店各個團(tuán)隊每單位勞動時間所創(chuàng)造的利潤，績效超過一定額度的團(tuán)隊將獲得獎金。每個團(tuán)隊都有權(quán)了解公司全部的績效考核數(shù)據(jù)，沒有一個團(tuán)隊愿意成為落后者，因此每個團(tuán)隊都備受鼓勵地努力工作。
4.員工決定商品的庫存
    在全食超市，最基礎(chǔ)的組織單元不是門店，而是團(tuán)隊。每個門店約由八個團(tuán)隊組成，他們被賦予高度的自治權(quán)，有權(quán)對門店的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，包括從海鮮食品到食品制作，再到收銀。
5.工作壓力來源于同事而非老板
    壓力不能來自上級的“威逼”。那種透過批評、說教、監(jiān)督等手段是不能讓員工心甘情愿地工作，那只能發(fā)揮員工的手和腳，不會真正發(fā)揮員工的大腦，因為這只會讓員工覺得被迫地工作。
    當(dāng)你不斷塑造優(yōu)秀與標(biāo)桿的時候，相關(guān)伙伴就自然產(chǎn)生一種壓力，這種壓力會是一種積極的動力，促使人人來爭當(dāng)優(yōu)秀；當(dāng)你不斷地給予優(yōu)秀員工加薪或提升空間的時候，相關(guān)伙伴就自然產(chǎn)生一種進(jìn)化基因；當(dāng)員工聽到客戶肯定自己的競爭對手時，莫名的動力就會產(chǎn)生，如果管理者善于添上一把火就會更好。所以，壓力不能直接來自于上級，而是來自同事或同行的競爭。
    全食超市提供大量的決策機(jī)會，為他們提供做出明智決策的充足信息，由雇員對決策結(jié)果負(fù)責(zé)；深信股東的利益是共生的，并依此管理，構(gòu)建高透明的財務(wù)體系，限制薪酬分配不平等；讓雇員對全食超市使命（健康的食品、強(qiáng)健的人類、生機(jī)勃勃的星球）的認(rèn)同追求一樣真切和可感知。
    從1998年《財富》雜志出版“100家最佳雇主“的榜單開始，全食超市公司年年榜上有名。2007年全食超市更被評為”全美最值得為之工作的公司“的第五名，管理創(chuàng)新讓全食克服傳統(tǒng)管理中缺乏激情、忠誠度低的通病。
    管理創(chuàng)新最大的障礙是對傳統(tǒng)的管理深信不疑。全食超市的創(chuàng)始人麥基說，起初并不知如何管理。他沒有獲得大學(xué)學(xué)位或MBA，沒有帶著滿腦子陳舊、傳統(tǒng)的商業(yè)條框創(chuàng)業(yè)，正因為如此，麥基沒有成為正統(tǒng)商業(yè)管理訓(xùn)練的囚徒，而創(chuàng)造了非正統(tǒng)的商業(yè)管理模式。它的關(guān)鍵點在于創(chuàng)造一個博愛而不是令人恐懼的組織，以共同利益、自治、公平、透明、使命為原則。也正是基于這種對共生命運(yùn)的分享，對共同使命的忠誠，使全食超市成為一個共生社區(qū)。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：