但在現(xiàn)實(shí)中，我卻發(fā)現(xiàn)，我們國內(nèi)的很多企業(yè)常常會忽視對董事會自身的團(tuán)隊建設(shè)。而且由于它的董事會成員們絕大多數(shù)都是直接從原來的企業(yè)高管變身為公司董事的，大家總是想當(dāng)然地認(rèn)為這些人一旦進(jìn)入了董事會，就自然而然地具備了用團(tuán)隊方式工作和與人相處的能力。但事實(shí)卻不是這樣。在我服務(wù)的一家上市公司中，每次董事會上，他們?nèi)匀恢粫?ldquo;上-下級關(guān)系”和“我的領(lǐng)地我做主的職能首長式”的思維方式來處理關(guān)鍵問題，而不會通過平級的、建設(shè)性的成員/伙伴式的互動，來取得建設(shè)性的一致。而在我擔(dān)任管理委員會主任委員的另一家企業(yè)的董事會里，執(zhí)行董事們壓根兒就沒有意愿自主思考和處理問題，一切都“聽老板的”。在他們成為董事后，從來沒有人教過他們?nèi)绾芜M(jìn)行有效的團(tuán)隊工作和集體思考，而從原來的老板直接變身為董事長兼總經(jīng)理的“一把手”也從來沒有思考過怎么樣構(gòu)建一個高效的董事會。

實(shí)際上，一個高效的董事會成員，應(yīng)該學(xué)會參與“共同思考”。他們可以帶著各自的看法和觀點(diǎn)走進(jìn)會場，但他們必須學(xué)會傾聽、改變、提煉、獲取、整合，最后形成比自己的個人觀點(diǎn)更好的一致意見。而在促成這種變化上，董事長責(zé)無旁貸！這是董事會自我管理的重中之重。

 

    董事會對高層團(tuán)隊的管理

實(shí)際上，為了使董事會充分履行好自己的職責(zé)，在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步在董事會和高管團(tuán)隊之間實(shí)行“經(jīng)營權(quán)”與“管理權(quán)”的分離，就成為必然。董事會再好的團(tuán)隊決策還是需要企業(yè)高管團(tuán)隊去貫徹、落實(shí)和執(zhí)行。因此，如何管好高管團(tuán)隊（特別是如何管理好CEO），并通過他們創(chuàng)造效益，就成為決定董事會管理效益的關(guān)鍵。

那么，董事會應(yīng)該如何管理好CEO和他的高管團(tuán)隊，才能通過這種管理為企業(yè)創(chuàng)造效益呢？我認(rèn)為，關(guān)鍵是管好兩條：一是管好“人”；二是管好“事”。而正如海爾董事局主席張瑞敏說的：“管事先管人”。實(shí)際上，由于委托-代理關(guān)系的存在，“事由人為”已經(jīng)成為必然。而且又“事在人為”。因此，董事會對高管團(tuán)隊的管理，首先應(yīng)該是對人的管理。

管理是什么？“管”是什么？是定規(guī)矩、是建章立制，不以規(guī)矩，不成方圓；“理”是什么？是溝通、是合作，沒有團(tuán)隊合作就不可能有現(xiàn)代組織的成績。而合作的建立，取決于雙方的認(rèn)可和信任。認(rèn)可和信任是不會抽象地發(fā)生在組織和個人之間的，它只會存在于人與人之間的互動中，是人與人的“關(guān)系”決定了認(rèn)可和信任的建立。因此，公司治理的關(guān)鍵，或董事會的工作重心之一，首先是治理“人”和“關(guān)系”。

那么，一個優(yōu)秀的董事長（他是董事會的代表人物）是怎么通過一對一的關(guān)系管理，和CEO等高管建立良好的“關(guān)系”，從而有效“管理”他們的呢？招商銀行行長、董事馬蔚華，在招行董事長秦曉離任后發(fā)表的一篇題為《如果沒有你》的訪談中為我們揭示了秦曉，作為招行董事長是如何通過贏得認(rèn)可和建立信任來管好“人”的。

馬蔚華首先非常認(rèn)同秦曉對他倆之間關(guān)系的評價：“夢幻組合、黃金搭檔”。而且，他還用了三個非常來評價董事長秦曉和他們高管班子的“關(guān)系”以及對他們的管理：“非常到位、非常負(fù)責(zé)、非常信任我和招行管理層班子”。那么，秦曉是怎么做到這一點(diǎn)的呢？馬蔚華總結(jié)了三條：

一是，在一些重大問題上很一致。盡管有時候因?yàn)檎J(rèn)識不同存在分歧，但是總是在建設(shè)性的解決分歧并爭取達(dá)成一致。他說“我作為行長，我有動議會提請董事會同意，秦曉作為董事長會認(rèn)真考慮，如果不同意他會講清道理，我也非常認(rèn)可。有的時候他有一些想法也會在董事會征求意見，我不同意也會全部說出來。如果你說對了，他會聽你的。”而且，他還舉了去年招行董事會研究A+H配股的案例。“董事會當(dāng)天，……我提出動議，說以后資本約束會越來越大，要給招行留有空間，要增加融資規(guī)模。我說完以后，他馬上接受，還馬上說服了其他董事，擴(kuò)大了融資規(guī)模。這個是太有效率了。”也正是這種一致性，使得馬蔚華領(lǐng)導(dǎo)下的招行能做到：“一旦董事會做出決策，我們就會堅定不移地執(zhí)行，對外所有口徑不會跟董事會有任何異議。”而且他認(rèn)為，“這是這些年來我們非常成功的地方。”

二是董事長的個人威望。“秦總在招商局有非常高的威信。”但是，威信不是憑空建立的，它來自能力、行動和人格魅力。馬蔚華說，“他對招行非常厚愛，上次路演也是他跟我們一塊兒去。要知道，他是兼職董事長，不是專職的。但涉及招行的很多數(shù)字、概念，有的連我都含糊的，他很清楚。面對投資者，他能抓住關(guān)鍵的東西，說得很清楚。”……“秦曉是個合格的老師。我覺得這是很難得的，一個是敢于堅持，一個是不脫離實(shí)際，一個是沒有別的功利的想法……秦曉既有學(xué)者的知識背景，對中國、世界的歷史有所了解，但又能結(jié)合實(shí)際。他把西方經(jīng)驗(yàn)和中國實(shí)際結(jié)合，又把書本和實(shí)踐結(jié)合，又把做人和做事結(jié)合。他這方面非常厲害。”又佩服才有認(rèn)可，有認(rèn)可才有信任，有信任才有建設(shè)性合作。

三是惺惺相惜的深厚私誼。馬蔚華說，“我們在一起相處親如兄弟。我們把他叫大哥。我和一些高管除了工作，平時也愿意創(chuàng)造一些私下聚聚的機(jī)會，有時周末約他從香港過來，一塊兒打球、喝酒、品味社會。很多事是在這種很輕松的環(huán)境下解決的。”“他對我們也很關(guān)心。去年‘兩會’期間，有人說我的工資高嘛，秦曉就不人云亦云，他對記者說，物有所值。”而作為董事長的秦曉在談及他與這位CEO的關(guān)系時也毫不掩飾贊賞之情：“馬蔚華是一個經(jīng)營奇才，他能和我這樣的董事長合作很有幸，我跟他這樣的行長在一起也學(xué)到很多東西，我們倆合作很好。”正是這樣對“人”的管理，才讓招行的董事會、高管班子和企業(yè)本身通過管理獲得了更好的效益。

 

    結(jié)語

要通過董事會的管理來產(chǎn)生更好的企業(yè)效益，就必須在董事會的結(jié)構(gòu)和成員構(gòu)成這些靜態(tài)因素之外為它注入“活力”，從而更好地用好董事會的治理機(jī)制，盤活寶貴的董事資源。而這種盤活工作，必須依賴兩件事情：董事會自身的建設(shè)和管理；以及董事會對高管團(tuán)隊的管理。短短的篇幅，不可能把這兩個問題講得很透。今后我們會更加深入地探討這些問題。更為重要的是，我們那些正在肩負(fù)董事職責(zé)的管理者們，用自己的卓越實(shí)踐來為我們的董事會運(yùn)作和公司治理寫下更加華美的篇章。企業(yè)興盛的希望就來自董事會的管理效益。

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