市場信息量化創(chuàng)造的奇跡

　　胡老板是浙南地區(qū)頗有名氣的綜合性食品類經(jīng)銷商，下海近十年，經(jīng)銷網(wǎng)絡遍布浙南地區(qū)，經(jīng)銷著酒類、糖果、餅干、飲料四大類上百個產(chǎn)品，年利潤也有個二三百萬。但胡老板最近卻感到這業(yè)務是越來越難管了，這不，胡老板的公司是越來越大了，人是越來越多了，送貨車輛都快成一個車隊了，經(jīng)銷的產(chǎn)品也有上百個了，每天公司里錢進貨出，人來車往，熙熙攘攘好不熱鬧。但當初經(jīng)銷著十幾個產(chǎn)品的時候也能賺個二三百萬，怎么現(xiàn)在做著一百多個產(chǎn)品，怎么還是只賺三百來萬？這幾年來，為了豐富產(chǎn)品結構，增加贏利能力，胡老板可沒少花功夫，每次去參加糖酒會的時候，都不辭辛苦的一家家酒店去找新產(chǎn)品。遇到合意的產(chǎn)品都積極的帶回來做。按說每個產(chǎn)品都不可能低于進貨價賣出去的呀？可這錢哪去了？

　　再說這每年三百多萬的利潤，也是主管財務的老婆大約估算出來的，因為還有錢壓在廠家手里，壓在分銷商手里，壓在終端，壓在各式各樣的應收款里，更多的是壓在庫存里，而有的貨只是帳面值，有的貨已經(jīng)向廠家報損了，有的貨已經(jīng)都壓成死貨了。從二批到夫妻煙雜店涉及的客戶有大大小小幾千家，真要管這些應收款，還真很難劃清哪些是正常的，哪些是惡意的?！?/p>

　　而在接新品的時候，有些管理規(guī)范的廠家就會要胡老板明確下來銷售網(wǎng)絡的使用計劃，該新品在多長的時間內能達到足夠的覆蓋率？覆蓋到的二批及終端能做到什么樣的陳列？第一第二批又能分別壓多少貨出去？這些工作的執(zhí)行到位情況又直接影響著廠家的廣告和促銷推廣活動的投入，而現(xiàn)在沒廣告沒品牌沒市場投入的商品有多難賣經(jīng)銷商們都知道?！?/p>

　　往往這個時候，胡老板就只能撓撓后腦勺回憶一下，東邊的分銷商老張關系不錯，西邊的分銷商小陳也還能配合，南邊的漢中公司恐怕不行……

　　時間長了，胡老板就感覺到這資金占壓、內部管理、通路管理等等存在不少問題，可自己也一直沒有精力也不知道從那里下手把這些東西給理順了。就這樣，胡老板找到了英昂。

　　這樣的問題其實很普遍。有多少經(jīng)銷商能準確搞清楚自己有多少錢？賺了多少錢？真正屬于自己能操控的銷售網(wǎng)絡是怎么樣的？銷售網(wǎng)絡的質量又是怎么樣的？所經(jīng)銷產(chǎn)品的真正贏利狀況分別是怎么樣的？又有哪些產(chǎn)品一直在消耗你的資源卻沒有相應的回報？資金的占壓情況又如何？人力、倉儲、運輸?shù)荣Y源的使用效率是怎么樣？你所經(jīng)銷的商品都是真正在賺錢嗎？

　　我們和老胡經(jīng)過討論，決定先摸清情況，搞清楚產(chǎn)品占用資金和相應的利潤，搞清終端/二批占用資金和產(chǎn)品的現(xiàn)狀。初期了解一個階段的情況，逐步建立完整的信息系統(tǒng)。

　　在實施一個月后，胡老板的問題變得清晰了。

　　有的問題是由于周轉的原因，如下表所示：

品牌	進貨價	出貨價	月銷量	理論毛利	占用的資源成本	利潤	因銷量小造成的占壓資金利息	因商品銷售困難占用的額外資源成本	實際贏利
A牌白酒	25元/瓶	30元/瓶	200瓶	1000元	200	800
B牌白酒	40元/瓶	60元/瓶	50瓶	1000元	200	800	100	800	-100

　　有的問題是由于人員管理問題，就好像原先都不在乎車輛、倉儲的成本，沒有人管；又譬如胡老板自己都記不清具體有哪些產(chǎn)品，如何能要求下面的員工勁往一處使。

　　經(jīng)銷商不同于企業(yè)，在正規(guī)企業(yè)的運作中，如果企業(yè)同時生產(chǎn)著上百種產(chǎn)品，那他一定有整套龐大周全的財務系統(tǒng)來支撐，而一個中型經(jīng)銷商很容易就能同時經(jīng)銷上百種商品，但他不太可能有正規(guī)企業(yè)那么龐大周全的財務系統(tǒng)，也就不可能知道每個產(chǎn)品的實際贏利狀況，那怎么辦呢？

　　信息化，靠短期突擊來清理所有產(chǎn)品的實際贏利狀況，及時砍掉那些存在隱形虧損的商品，以集中資源。優(yōu)化所經(jīng)銷商品的結構，高中低擋搭配，強勢的商品來拓展通路，走量的商品和賺錢的產(chǎn)品進行搭配。

　　究竟胡老板有多少錢呢？

　　也是信息化，靠長期的管理來跟蹤所有飄在外面的錢和貨都分別去了什么地方，理清廠家、二批和終端中哪些是正常的動態(tài)庫存，哪些是非正常的拖欠，哪些又是存在風險的。實際的可調用資金又是多少？

　　分析結果出來以后，胡老板該干啥就清楚啦，他大刀闊斧地砍掉了七十多個存在隱形虧損或是贏利能力小的商品，保留了三十多個市場生命力強、有運做優(yōu)勢的商品，集中資源重點扶植其中8個產(chǎn)品。

　　銷售網(wǎng)絡方面，所有客戶從規(guī)模、銷量、回款、配合度方面進行綜合評估，建立齊全詳細的客戶檔案系統(tǒng)，建立全面客戶服務體系，進行網(wǎng)絡優(yōu)化與固化，果斷斷絕了一批存在惡意操作的客戶，通過某成熟產(chǎn)品的區(qū)域總代理權，用產(chǎn)品利潤吸引其余客戶的還款。

　　公司內部人員管理實行績效考核，實行商品項目責任制，每位業(yè)務人員對其管控的商品運營全過程負責，從商品的銷量，合理庫存量，資源成本使用量，回款狀況等要素按月度進行核算。胡老板根據(jù)信息化的數(shù)據(jù)，用商品的整體投入產(chǎn)出率來計算員工的獎金，極大的調動了員工的主觀能動性，紛紛由“要我干”變成了“我要干”。

　　公司的營運狀況、各產(chǎn)品的銷售進度、資金運轉情況、產(chǎn)品的出樣覆蓋狀況、各產(chǎn)品的資源成本使用情況及利潤產(chǎn)出情況等等全部實現(xiàn)電腦化、圖表化，胡老板隨時只要看一眼電腦中的表格系統(tǒng)，一切盡在掌握。

　　結果，系統(tǒng)運轉了半年，利潤已是去年同期兩倍多，今年利潤超千萬已是定局。胡老板現(xiàn)在對流通渠道中正常存貨和賬款是一清二楚，以前的非正常欠款也已收回70%。

　　胡老板現(xiàn)在逢人就說：“你想發(fā)嗎？上幾臺電腦，信息現(xiàn)代化了，透明化了，體制改了，你也就發(fā)了。最近還有企業(yè)問我買終端報表，沒想到信息化除了自己用還能賣錢?！?/p>

　　胡老板現(xiàn)在真的可以心中有數(shù)的賺大錢了。

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