為企業(yè)咨詢診斷充滿艱巨并富有挑戰(zhàn)。每一個企業(yè)都有自己成功的背景和自己的特點與性格。在為企業(yè)診斷的過程中，要經(jīng)常與企業(yè)老總打交道，不同的老總會給你帶來不同的挑戰(zhàn)甚至麻煩，因此管理咨詢?nèi)藛T要有大局觀和耐心，并要控制好自己的情緒與狀態(tài)，才可以將管理咨詢能夠順利的開展下去。

在我八年的管理咨詢生涯和所接觸的企業(yè)中，我一直認為咨詢企業(yè)要想成功，一點需要考慮以下因素：

但是，國內(nèi)的很多管理咨詢公司，對如何進行自我診斷不甚了解，對如何提高自身咨詢診斷能力缺少方法。我應朋友的邀請，為一家一直為別的企業(yè)解決問題的管理咨詢公司來看病，這是一件非常有趣的事情……

案例詳述：

在湖南，Z公司是一家專業(yè)管理咨詢與培訓的公司，她是由一批具大學商學院背景的專家學者所組成的顧問團隊，有著豐富的客戶資源優(yōu)勢，因為在湖南的很多大中型企業(yè)的領導，都是他們的學生。因此，這個公司在湖南地區(qū)的管理咨詢業(yè)務一直不錯。

由于幾年前，國內(nèi)的管理咨詢市場以人力資源的診斷為最熱，因此這家公司的診斷方向就以人力資源為主，但同時這家公司也在實施多元化經(jīng)營，即企業(yè)各個方面的問題診斷該公司都參與。這為該公司后來在咨詢業(yè)務上的拓展帶來了困難，因為越來越多的企業(yè)需要更為專業(yè)的咨詢公司來幫助自己解決特定的問題。同時公司在企業(yè)內(nèi)部管理上存在著特有的問題。它在為別的企業(yè)提供各種優(yōu)秀的診斷方案的同時，自己卻無力解決自己的問題。

在中國加入WTO后，該公司面臨著是向一個業(yè)務領域發(fā)展還是向多個業(yè)務領域發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，同時提升公司內(nèi)部的核心能力也是該公司急需解決的問題。

外部環(huán)境分析

本土咨詢業(yè)在中國剛剛經(jīng)歷了短暫的20年的歷史，約有上萬家企業(yè)。咨詢業(yè)作為一個新的行業(yè)其發(fā)展在中國還缺乏強勁的市場需求，雖然中國的入世可一定程度地增強這種需求，雖然這種需求的增長并不明顯，但有一種潛在的加速的可能性。國有大型企業(yè)和那些尋求把企業(yè)做得更大的企業(yè)開始將目光鎖定在境外咨詢企業(yè)，國內(nèi)一些中型企業(yè)和實力并不很強的中小企業(yè)則依靠本土咨詢公司來幫助自己實現(xiàn)生存和發(fā)展。中國咨詢公司與境外咨詢企業(yè)在中國咨詢市場的勢力范圍和占有率還有一定的差距，但各有各的優(yōu)勢和客戶群。因此，目前中國的咨詢市場還比較動蕩、比較混亂，競爭也比較殘酷。

從國家的政治因素與經(jīng)濟因素來看中國的咨詢業(yè)，自從中國政府1984年引入競爭政策以來，目前中國市場的競爭已趨向一定程度的自由化。國務院已經(jīng)把科技咨詢列為第三產(chǎn)業(yè)的重點內(nèi)容，并努力形成與市場經(jīng)濟相適應的現(xiàn)代咨詢產(chǎn)業(yè)的體系。1996年中國政府還確定了一個包括十二個省市在內(nèi)的咨詢業(yè)發(fā)展的重點布局。中國經(jīng)濟目前正處于一個穩(wěn)定的發(fā)展時期，這為咨詢業(yè)的發(fā)展提供了良好的發(fā)展空間。因為咨詢行業(yè)仍依賴于國家經(jīng)濟發(fā)展狀況和商業(yè)周期的變化，隨著經(jīng)濟的好轉，咨詢的需求將會轉旺，這些對Z公司來說是個不錯的外部環(huán)境。

從技術因素來看，中國咨詢企業(yè)所運用的診斷知識仍以商科管理學知識為主，從目前不同咨詢公司在這方面的發(fā)展來看，其診斷框架已基本具備，但內(nèi)容仍處于發(fā)展與完善階段，這就是咨詢企業(yè)提出了非常殘酷的挑戰(zhàn)（Z公司也是如此）。今天可以運用的知識到了明天可能就不再適用，而咨詢模式和咨詢理論在目前的咨詢界還缺少統(tǒng)一標準，這為很多咨詢企業(yè)提出了創(chuàng)新要求和形成核心競爭能力的要求。因此，咨詢企業(yè)更應當是一個學習型企業(yè)，應當將企業(yè)中每一位員工的個人知識進行整合來發(fā)揮整體效力。

從行業(yè)結構來看，目前有能力進入咨詢業(yè)但由于時機的原因還沒有進入該行業(yè)的企業(yè)至少不少于五千家，如果可能，咨詢業(yè)內(nèi)的競爭者將大大增多，競爭也將更為激烈。教育培訓行業(yè)、出版行業(yè)和公關行業(yè)中的一些企業(yè)擁有不錯的技術能力與關系突破能力，它們進入咨詢行業(yè)只是一個時間問題和策略選擇問題（Z公司曾經(jīng)出現(xiàn)過希望向教育培訓行業(yè)轉移的戰(zhàn)略性思考）。那些知識結構好并擁有一定海外背景的個人也將是該行業(yè)未來的潛在進入者。咨詢業(yè)的進入并不需要大量的資本，因此進入壁壘并不高。由于目前本土咨詢公司的競爭在一定程度上仍體現(xiàn)在“人脈”和“耐力”上，因此誰注意到這點，誰生存的可能性就會增強。當顧客擁有更大的選擇機會的時候，顧客對企業(yè)的壓力就會大大增強，目前中國的咨詢業(yè)就是這個樣子。相當一些咨詢企業(yè)（包含本病歷中的Z公司）將自己的診斷范圍鎖定在“綜合診斷”上，這就為有咨詢需求的企業(yè)提供了廣泛的選擇機會，這個現(xiàn)實對咨詢企業(yè)形成了壓力，而分解這種壓力的惟一策略就是服務范圍的細分，Z公司的依賴性是必要的。由于Z公司進行綜合診斷（不但做人力資源的診斷，做戰(zhàn)略管理診斷，還做信息診斷和項目管理的診斷），這就出現(xiàn)了顧客常常能夠利用一家咨詢公司來“打”另一家咨詢公司，使Z公司面對大量的競爭對手，從而陷入被動。在咨詢行業(yè)中，口碑很重要。作為咨詢公司，是選擇多做一些項目來爭取自身贏利的最大化還是努力做出一兩個好的、有影響的項目？這兩者都有其存在的道理，但我認為Z公司應當選擇后者，放棄前者，以形成優(yōu)秀的業(yè)績品牌。

從機會與威脅來看，中國的入世為本土的咨詢企業(yè)得到重視和認可提供了重要的機會，同時也使用本土的咨詢企業(yè)面臨雙重要競爭，即本土間的競爭和境外間的競爭。不可否認，境外咨詢企業(yè)的大舉搶攤對本土的咨詢業(yè)起了很大的帶動作用，帶動了中國咨詢業(yè)水平的整體提升，也加速了中國企業(yè)對本土咨詢的認可，為Z公司帶來了發(fā)展機遇。但不可否認的是中國的咨詢業(yè)剛剛起步，一時烽煙四起，競爭較為混亂。通常事物在剛剛開始的時候局面都比較混亂，機會也比較多，淘汰率也比較高。我們發(fā)現(xiàn)近一兩年中新興起了很多咨詢企業(yè)，但同時也有大量的咨詢企業(yè)消失。因此對Z公司來說只要能夠生存就是發(fā)展，不求進一步，但求不退一步應是首先考慮的問題。當然國外咨詢企業(yè)的進入帶來了可比性和示范性，這為本土咨詢企業(yè)帶來了巨大的困難，是對本土咨詢企業(yè)的一個大威脅。由于咨詢行業(yè)內(nèi)的知識更新速度非常快，這對尚無核心能力的ZDCX公司來說無疑也是一個致命威脅。

就目前Z公司以人力資源診斷和教育培訓為主，戰(zhàn)略、運營、財務、變革診斷為輔的多元化發(fā)展策略來說，其目的是增加現(xiàn)金流，度過企業(yè)的生存階段。不可否認目前的人力資源診斷和教育培訓比較熱，因為眾多的企業(yè)希望解決自己企業(yè)最為現(xiàn)實的一面，即解決人的問題；還有就是MBA的流行。但是隨著時間的推移，人力資源管理中的一些當前比較熱的方面，如考核、激勵與目標管理這些具體的工作會隨著企業(yè)的發(fā)展而逐漸被企業(yè)所掌握，也就是說企業(yè)的人力資源部門將有能力取代咨詢公司所扮演的角色。針對Z公司的具體情況，我們認為該企業(yè)有必要調(diào)整自己的診斷方略。在啟動市場方面，Z公司基本是在現(xiàn)有的老客戶中推廣自己的人力資源服務，這暗示著該企業(yè)在建立與新客戶的關系不缺少能力或自身的實力尚未被認可。從上面的分析中我們不難看出Z公司走的一條內(nèi)部發(fā)展的道路，這種策略成本較低但發(fā)展速度很慢。由于咨詢業(yè)的競爭體現(xiàn)在品牌上，發(fā)展的最終結果是壟斷競爭，特別是在未來的幾年時，咨詢企業(yè)需要面對的是動蕩的環(huán)境和激烈的競爭問題，這些都應當是Z公司需要認真考慮的。

經(jīng)過為時6個月的調(diào)研，我們對未來幾年中國企業(yè)的診斷需求做了統(tǒng)計，請看下圖所示：

HR需求 策略需求

0 2005年 時間 0 2002年 時間

（圖1）中國企業(yè)咨詢需求分析

需求拉動市場，市場決定企業(yè)，必要的放棄是為了抓住最重要的東西，這對Z公司來說非常適合。一家有診斷需求的企業(yè)一定不會找到什么都能做的咨詢公司為做項目，一定會所目標鎖定在只做某一領域的咨詢公司。在西方，咨詢業(yè)的細分是咨詢業(yè)發(fā)展的必然方向，在中國也將是不遠的事情。如果Z公司細分成功，那將是最好的推銷自己的方法。否則，通過這種方式在廣告與市場推廣上是無路可走的。因此Z公司需要有明確的定位（如圖2），是做人力資源還是做市場診斷？是做投資咨詢還是做項目診斷？是奔著掙錢的企業(yè)發(fā)展還是向干事業(yè)的企業(yè)發(fā)展？這些問題都需要解決，并要圍繞這個方向在人員招聘和企業(yè)內(nèi)部培訓上進行相關調(diào)整。

影響人員準備 是掙錢單位還是干事業(yè)的單位 考核、激勵/標準問題

（圖2）Z公司戰(zhàn)略定位分析

內(nèi)部病情診斷

值得關注的是從內(nèi)部分析來看，公司內(nèi)部人員極度缺乏。僅有5名專業(yè)咨詢?nèi)藛T且無獨立進行診斷的能力，還必須依靠外請學校的專家和教授來處理比較大的咨詢項目。該公司這5名專業(yè)咨詢?nèi)藛T的知識結構不錯，屬于純技術型人員，但在開發(fā)項目與拿單方面能力有限，興趣也不大。最為重要的是這三個人的自身優(yōu)勢并不體現(xiàn)在該企業(yè)的核心業(yè)務——人力資源的診斷上，因此在做人力資源項目時這三個人員只能對外請的專家進行支持和配合。由于該公司常常雙線作戰(zhàn)，因而這個問題變得更為明顯。該企業(yè)的另外兩個部門彼此業(yè)務銜接不緊密，而且該企業(yè)又將設立一個培訓部。我們認為該企業(yè)有必要將咨詢與培訓相合并，這對提高工作效率非常有必要，因為咨詢?nèi)藛T本身就應當是優(yōu)秀的培訓師。目前的中國咨詢業(yè)應當是兩方面因素的結合，即強大的攻關能力與堅實的技術能力，至少在目前這三者缺一不可。這兩方面應當是彼此相對獨立的板塊，這樣會使技術人員做好技術工作，拿單人員做好拿單工作，因為相當多的技術人員對被要求去爭取定單很反感。這樣既有項目可做，又能將項目做得比較成功。

咨詢的一個陷阱就是過分強調(diào)拿單能力而忽視項目診斷和執(zhí)行能力，Z公司就是在這方面栽了跟頭。攻關是強調(diào)一種主動出擊，是一種“推”的動作。如果有許多定單卻無具體的運作定單的能力，那么這種“推”的動作是把自己推向了絕境。也許通過外請專家可以解決眼前的問題（請看圖3所示），但外請的教授專家能否敬業(yè)，能否有充足的時間來把項目做好是企業(yè)很難把握的，而且一旦客戶知道了外請教授專家這一情況，勢必對企業(yè)的診斷能力表示懷疑。有強大的接單能力而無具體的項目診斷和執(zhí)行方法是Z公司的一個敗筆。通過外請專家來解決自己診斷能斬的不足是Z公司常用的做法，因為這樣可以減少成本，但是這種做法在未來更加規(guī)范的競爭中能夠保持多久是值得深思。由于Z公司缺少優(yōu)秀的專家儲備，在策劃會議時常常根據(jù)專家來選擇主題，這導致對市場需求把握不足，從而使選題十分困難。如果根據(jù)選題找專家，對于大型會議，專家往往很難找到，再趕上時間緊迫，這將給專家的尋找工作帶來巨大難度。

依客戶選專家 依專家找客戶 錢重要 名聲重要

（圖3）Z公司員工考核評估建議工具

通過對Z公司的內(nèi)部訪談和問卷調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)不具備咨詢診斷的核心能力（如圖4），公司的內(nèi)部人力資源無法支持該公司的戰(zhàn)略。從目前公司的3個部門來看，部門1與部門2都具備直接或間接為該公司輸送客戶的能力，但這并不是這兩個部門的主要目標，其目標是效益而非事業(yè)。因此，各個部門的獨立能力無法形成整個公司的核心能力。隨著咨詢業(yè)的發(fā)展和正規(guī)化，攻關現(xiàn)象將從咨詢業(yè)淡出。咨詢公司的促銷是知名度的積累，是客戶的主動上門，主動出擊只是目前一種暫時現(xiàn)象。能否成功地做好診斷取決于企業(yè)信息的積累，調(diào)研能力的開發(fā)，診斷模式的沉淀和人員的知識結構，這些基礎工作都是Z公司需要認真去做的。

基礎工作沒做

（圖4）Z公司的核心能力問題分析

注：箭頭表示因果關系

在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，Z公司的內(nèi)部管理相對集權（如圖5所示）。該老總管理范圍太大，使決策緩慢。從管理學角度來講，一個人有效管理人數(shù)的大致范圍是7到9人，而目前該公司老總的直接管理人數(shù)是40人，這使得各個部門變成了辦事部門而不是職能部門。由于Z公司的組織結構是職能型組織結構，而該企業(yè)的集權現(xiàn)象正好與該組織結構相背，因而降低了管理的整體效率。

各部門照顧不到 不符合管理學原理

集權 速度慢

各部門是辦事部門而非職能部門

（圖5）Z公司的集權分析

注：箭頭表示因果關系

在內(nèi)部溝通方面，Z公司應當強化不同部門之間的溝通；在外部溝通方面，要強調(diào)溝通技巧，現(xiàn)階段經(jīng)理需要學習、總結、歸納和互相交流自己的心得。這種溝通需要結合咨詢本身的特征，要使溝通的內(nèi)容成為別人可以學習的東西。在考核方面，Z公司沒有做到定量和定性的有效結合（如圖6所示）。Z公司的考核以定量為主，并從結果上來評定考核結果。這導致員工不干其他工作，單純?yōu)橥瓿蓸I(yè)績而完成業(yè)績，影響了公司的積累，從長遠看不利于公司的發(fā)展。Z公司目前尚無自己的咨詢工具，也無分析問題的具體工具，基礎工作和調(diào)研工作都有沒有做，使得該企業(yè)在做診斷時無據(jù)可依，也拿不出代表企業(yè)層次的代表性作品，這對形成自身的核心能力是非常不力的。雖然咨詢工作需要投入大量的時間與精力來做基礎性的工作，但做好基礎性工作對任何一家咨詢企業(yè)來說都是值得的。另外，Z公司是向純咨詢方向發(fā)展還是向培訓行業(yè)轉移尚未確定下來，還是一邊走一邊看的心態(tài)，這對該企業(yè)的未來發(fā)展非常不利。

割裂定量與定性的結合 單純?yōu)闃I(yè)績而工作 不做非量化工作

缺少科學性

（圖6）Z公司的考核分析

注：箭頭表示因果關系

經(jīng)過調(diào)研，我認為Z公司的內(nèi)部優(yōu)勢體現(xiàn)在起步早，已有一定的影響力和品牌知名度和擁有一定的老客戶；員工比較年輕，干勁也很足；有不錯的內(nèi)部培訓環(huán)境，人員的信息意識比較強這對咨詢這個特殊行業(yè)來說很重要。

而Z公司的內(nèi)部劣勢體現(xiàn)在內(nèi)部管理尚不成熟，發(fā)展的方向不明確，人員無歸屬感；資金不足，在咨詢方面缺少基礎設施，無核心能力，這些導致了咨詢后勁不足；此外還缺乏成熟的企業(yè)咨詢?nèi)藛T，缺少專家儲備。

診斷處方

針對Z公司的情況，我認為Z公司需要做一些調(diào)整。

首先我認為目前“投入”成熟的咨詢?nèi)耸渴呛苡斜匾?；成本雖高但意義深遠，如果成功地運作一兩個項目，不但可以彌補成本的支出，還可以樹立自己的品牌，并能帶動一部分有潛力的咨詢?nèi)藛T，這對組建團隊意義重大。特別是一旦成熟的咨詢?nèi)藛T走了，他的核心能力卻留下來，因為咨詢?nèi)藛T的核心能力會在進入工作環(huán)境后的十一個月內(nèi)發(fā)揮出來。因此，如何看待成熟的咨詢師不能單從成本上考慮，實際上就是導入品牌策略，啟動人才策略。

此外，如何度過企業(yè)生存階段，為做好向純顧問咨詢方向發(fā)展的必要準備和積累；進行市場細分，完成由多元化經(jīng)營到集中化經(jīng)營的戰(zhàn)略轉移；并且在現(xiàn)有的市場中提供新服務（戰(zhàn)略或市場診斷）以適應將來的發(fā)展；完成組建團隊的工作，培養(yǎng)核心能力；完成基礎建設，研究咨詢工具，建立信息庫。

此外，還應當考慮建立研究學院以制造聲勢；外請講師進行松散聯(lián)合；與相關團體建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。

行業(yè)的成功法寶

1．專業(yè)規(guī)范

西方的咨詢業(yè)是起源于管家業(yè)，大戶人家都有一個管家，他的作用是不進行體力勞動，幫主人打理，所以一開始管理的色彩比較濃。但中國的咨詢業(yè)最早起源于巫術，比如說算命、看風水，預測一下前程啦，與西方相比的話，中國比較講究個人，還有就是很多的東西不確定，所以特別容易形成像巫術一樣似是而非，然后神乎其神。所以就有了所謂的“十大策劃人” 評選。從歷史沿革上說，西方接受咨詢業(yè)很自然，很到位，一開始就以管理的面目出現(xiàn)，國內(nèi)就很難進行現(xiàn)代意義的咨詢業(yè)，而且對大部分的策劃人來說，自己也愿意去神化自己。

對國內(nèi)的大部分企業(yè)來說，失敗的理由只要一條就夠了，但成功的理由一條是不夠的，任何的成功都是多因一果的，所以你絕對不可能說一個點子、一個創(chuàng)意、一個方案，企業(yè)就發(fā)達了。所以做咨詢的要花很長的時間告訴企業(yè)，耐下性子來，你有多少問題，先解決什么，后解決什么。但是中國企業(yè)的心態(tài)跟國外不一樣，中國的企業(yè)不太想找一個咨詢公司說要從基礎管理、銷售隊伍、網(wǎng)絡抓起，它覺得這樣做起來太累了，它是希望你策劃人給他出一個點子，一個創(chuàng)意，一個奇招，起死回生，把錢馬上賺到手。

中國到目前，企業(yè)已經(jīng)進入到問題的多發(fā)階段。比如現(xiàn)在大量的客戶來自于民營企業(yè)，民營企業(yè)經(jīng)過二十多年的發(fā)展，第一桶金已經(jīng)完成，它也會發(fā)現(xiàn)以前那種打游擊戰(zhàn)的做法在目前的市場不適合，它需要上規(guī)模，規(guī)范化，上臺階，這樣，企業(yè)自身的組織改造是一大塊需求。第二是原來的賣貨郎，沿街討賣跑貨的方式，要變成做銷售網(wǎng)絡，于是它對營銷上有需求。在營銷傳播上，以前實行三包，代辦托運，喊口號啦，你看溫州現(xiàn)在已經(jīng)變成一個明星城，所有企業(yè)都找明星做形象代言人，但實際上這些做法跟現(xiàn)代的這種規(guī)范的營銷傳播還是有很大的距離，它也需要有咨詢。還有就是國有企業(yè)也增加了，國有企業(yè)也要脫困，也要有很多的變革。此外外資企業(yè)到中國，發(fā)現(xiàn)沒把中國企業(yè)改造好，中國的員工把外資企業(yè)的管理模式給改造得差不多了，中國的員工是最難管的，因為他們學會了不對抗，他們是應付管理，應付，中國人是最有辦法的，中國每個員工都是高智商，老板會發(fā)現(xiàn)上有政策下有對策，慢慢的制度化管理就變成了權術管理。

　 企業(yè)的信息化建設是一個“整體工程”，生產(chǎn)、采購、營銷、財務、人力資源等管理職能需要同步規(guī)劃。企業(yè)家的觀點卻很務實，“你必須能向我證明，做這些工作企業(yè)能得到多少好處，需要付出什么代價?！彪娔X和網(wǎng)絡在企業(yè)里已經(jīng)不是稀罕之物，真正的考驗是如何在“現(xiàn)有的基礎上”錦上添花。很多企業(yè)家不愿意，也不可能象管理咨詢公司建議的那樣，來個瀟灑的“推倒重來”，他需要循序漸進，更需要保護過去在財務電算化、進銷存、物料采購等系統(tǒng)建設上的投資。

　　問題是在信息管理咨詢過程中，現(xiàn)在的ERP解決方案供應商有一個過于“自我”的假設，他們陶醉于自己的體系的“完整性”，喜歡做“滿漢全席”，一旦企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)成為一個約束前提的時候，廠商或咨詢者往往會力主做大手術，力主改造企業(yè)的流程、結構等等，以求“舊貌換新顏”。但是，當咨詢師們把ERP商家的產(chǎn)品，連帶自己的“思想”詮釋為一套完整的解決方案的時候，帶給企業(yè)家的往往是疑惑而不是簡單的贊許：這個東西是不是真的這么好？

除了以管理咨詢公司形式存在的咨詢實體，不容忽視的就是象Z公司這樣另一股雖不正規(guī)、但數(shù)量卻不容小覷的力量——院校、研究機構的課題組、學者等。這些學者、研究人員更多的是學術背景，對產(chǎn)品、技術并不了解，參與信息化產(chǎn)品選型沒有意義。就我了解，很多公司的項目中大概１／３的應用戶的要求有咨詢顧問的參與，而且基本上為院校背景。這股力量的存在自然有它的道理。不說顧問和用戶過去的合作建立的信任，學者的專業(yè)知識背景、判別能力，對害怕被廠商“騙錢”的用戶來說，是一種后盾。不過，這樣的管理咨詢更多的時候充當?shù)氖且环N協(xié)調(diào)的、公正的第三方角色，在只有兩個人的買賣出現(xiàn)問題的時候，以自己學者受人尊敬的身份說些“公正”的、雙方都能更好接受的話。

這些顧問的作用，就是在流程改造碰到企業(yè)的抵觸時，以自己的身份反映問題招來的可能是更多的懷疑，而如果咨詢顧問能夠看到這一點，就可以直接和用戶高層進行交流，問題往往能夠以比較平和的方式解決。不可否認，研究背景的咨詢顧問在信息化管理中，特別是項目的啟動之前，起到了非常關鍵的作用。但是，就管理咨詢這個角色來說，自然不能靠這樣的途徑發(fā)展，畢竟這種非商業(yè)化運作的咨詢無法承擔更多的責任，只能說更多的是一種“潤滑劑”的作用。

2.定位和細分市場

在咨詢行業(yè)，大部分公司注意力都集中在戰(zhàn)略，財務，市場營銷等方面，所以要進入這些領域競爭對手眾多，進入障礙高，成本大。但是對管理層級較底的基本問題，缺乏足夠的重視。其實部分咨詢公司可以通過搜集行業(yè)的信息和資料，進行研究，為現(xiàn)在的公司創(chuàng)建和發(fā)展奠定了很好的基礎。同時，通過這個研究項目，形成了一個由專家共同組成的顧問團隊，著手研究和開發(fā)適合中國國情，做一家專門為行業(yè)提供服務管理咨詢和培訓的專業(yè)公司。

專攻一個行業(yè)客戶可以讓自己的能力完全的集中在自己所專長的方面，從而可以得到完全的發(fā)揮。在這么個大公司成功后，就等于是在業(yè)界樹立了一個榜樣，可以起到比廣告來的更強的宣傳作用。在這個時候，公司應該已經(jīng)有一定的規(guī)模了，可以有能力來擴大自己的業(yè)務范圍，從而達到“攻城拔寨”的效果。

象長沙安盛企業(yè)管理顧問公司（AMC）在湖南就專攻農(nóng)業(yè)農(nóng)產(chǎn)品和商業(yè)零售業(yè)行業(yè)，取得了一定的行業(yè)知名度，所做的企業(yè)，大部分為象亞華種業(yè)這樣的農(nóng)業(yè)上市公司。

每個公司在剛成立的時候，實力都是有限的。如果以有限的實力來進入一個已經(jīng)有相當多的公司涉足的領域，所遇到的難度將會非常的大，雖然進入并不代表失敗。但如果選擇進入一個競爭者相對較弱較小的領域，也就是通過進一步的市場細分來選定一個比較符合自己實力但又有遠大發(fā)展空間的目標市場，對于公司的發(fā)展將會非常的有用。象PNDA管理咨詢公司對于中國移動的市場定位就是個很好的例子。

一個公司要進入一個市場，首先要對自己本行業(yè)要有一個準確的定位，對自己的產(chǎn)品服務有一個準確的定位，這樣才可以真正作到市場細分，進入適合自己特長的市場領域。咨詢行業(yè)相對其他行業(yè)來說，提供的服務相對比較特殊，也要求有較高的專業(yè)知識技能，其服務的對象也不可能是普通的大眾。咨詢公司服務的對象主要是企業(yè)，也就是說不需要象那些大眾服務行業(yè)一樣有多高的知名度，只要在業(yè)界或者說某一行業(yè)有名就可以了，這跟華為公司很相似，其服務對象是電信行業(yè)，它的知名度說實在話，在普通大眾眼中肯定連農(nóng)夫山泉都比不過，但在業(yè)界卻是一個顯赫的公司。

作為一個專業(yè)化的管理顧問公司，在與其他國際著名咨詢公司競爭的時候，在整體實力不如對手的情況下，這是一個很好的選擇；把自己的精力放在兩三個行業(yè)，這樣既能集中自己的資源重點發(fā)展所擅長的行業(yè)，另外也不至于因為涉及行業(yè)過多而導致在各行業(yè)都沒有很強的競爭力。隨著經(jīng)驗的增多，實力的增強除了可以提高在單個行業(yè)中的優(yōu)勢地位外，也可以使自己慢慢成長為綜合性的咨詢公司。走一條專業(yè)到綜合的道路。

國內(nèi)咨詢行業(yè)怎么去發(fā)展，實際情況應當取決于公司對自身的定位和對自己競爭優(yōu)勢的評估，有兩條道路可以選擇，一是成為一個方面的專業(yè)咨詢公司（象CRM），拓展到其他行業(yè)，另外是成為一個行業(yè)的專業(yè)服務公司，將業(yè)務拓展到除CRM以外的其他職能領域，比如市場策劃、客戶細分等等。其實也就是按職能或者按行業(yè)分，大咨詢公司內(nèi)部仍然是兩種劃分方法都存在，你可以從mckinsey等咨詢公司的網(wǎng)站上看到這一點，但小公司就需要作一下選擇，如何選擇因公司而異。

此外，需要提醒所有的管理咨詢顧問公司，管理咨詢服務始終只是管理支持，它不可能再造一個人或企業(yè)，除非你的客戶積極配合你。這是管理咨詢者必須堅持的最后邊界。

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